企業輔導是一種新的修養【李慶芳】

李慶芳，實踐大學國際貿易系副教授。思維是一件有趣的活動，從與企業互動實務中進行質化分析，讓我提出「新修養」的工作實務；並落實在自己的研究生活中。文章由實踐大學國貿系李翊瑄整理、向庭萱校稿。


我近期上課定與企業互動，在教室脈絡與實務脈絡中的來回對話(Tyre & von Hippel, 1997)，每每讓我體悟一些實務中的管理議題。例如：我體現「畢業生找不到工作，企業找不到人」的矛盾現象，也深思「為何會這樣呢？是企業的問題、還是年輕人的問題？或是社會氛圍、或是教育出了狀況？」我其實仍一直思索這個有趣的社會現象？


有一次與企業主互動，企業主分享公司遇到的問題？我以Q＆A方式與企業互動後，我將所觀察的現象歸納為三個問題：第一，企業優良的「貴族血統」或「優良典範」，已經逐漸再消失當中。第二，企業的創新能力不足，我又該如何協助企業提升創新能耐。第三，員工的工作態度仍不夠積極，傾向負面思考。企業希望我設法協助解決上述這些問題，以提昇企業的競爭力。例如：老闆希望員工拿出「肯做事」的態度和精神，同時能夠「確實落實」企業的流程，在企業中營造出「精益求精且願意做事」的企業文化。


表 1：企業面臨的三大問題與對策

問題	描述	對策
1持續退步	企業優良的「貴族血統」或「優良典範」，已經逐漸再消失當中。	復育與創新：恢復優良傳統、創新工作實務
2無法學習	企業的創新能力不足，我又該如何協助企業提升創新能耐	從工作中學習：從問題中學習並修正既有工作實務
3逐漸消沈	員工的工作態度仍不夠積極，傾向負面思考	正向思維：積極處事態度與正向思維的價值觀

我一邊聆聽企業的分享，手中一邊畫心智圖以便記錄這些細節。這時，我的腦袋也一直運轉，思索著如何設計創新的管理作為，以協助他們改善上述三個問題。最後，我根據訪談的經驗、心智圖的繪製與自我敘說，我嘗試提出解決問題的三招：「新修養」，也就是「創新、修正、素養」，並建議將「新修養」變成企業全面且每天的日常實做(Lave & Wenger, 1991; Wenger, 1998)。以下，進一步分享這三個管理面的工作實務。

實務一：創新實務（Innovative Practice）

第一個管理實務是「創新實務」，主要針對企業貴族血統的復育、轉型與創新的工作實務。「創新實務」的本質就是既有沒有的工作實務，試著建立新的工作實務，也就是從「無到有」的創新作為，我分享兩個重點：一個是恢復企業優良的傳統；另一個是建立新的作為。

關於「創新實務」的落實，我所設計的具體作法是每週企業主、管理部與顧問互動，從「對話」中復原或創新工作實務，也就是問、想、答、找事證或找方法。簡言之，就是「對話、回憶、下一步」。首先是互動與對話，每週固定一次的互動、對話時間，是創造一個每週固定對話的契機。「對話」讓有經驗的企業主或資深人員，將過去的經驗帶回企業流程。

其次是「回憶」，從對話中，企業主必須靜心、回憶過去有現在卻沒有的優良傳統，其實從回憶中希冀企業主將「過去的工作實務」與「現在的工作實務」做差異性的比較，以找出新意義；或者思索過去優良的工作實務，到底如何轉化為現在脈絡下的「新工作實務」。

最後是「下一步」的實踐，指接下來我們可以做些什麼？關於「對話、回憶」兩個實務是構思的動態歷程。然後，要能導致實際的績效就要落實執行，因此，「下一步」就是由管理部重新檢視「流程與時間」，以便落實「工作實務」的復原、轉型或創新。

綜合言之，創新實務是透過每週定期的「對話、回憶、下一步」復育優良的傳統或建立新作為。

實務二：修行實務（Religious Practice）

第二個管理實務是修行實務，簡單來說，企業與人一樣也要修行，即每天不斷「調整修正」企業的行為，並持續改善與精進。「修行實務」是針對最近或這週所發生的問題，要著手面對並改善既有的工作實務。實務上，企業每天都會有新的問題發生，設法修正流程或作為。換言之，有錯一定要找方法解決，並設法不要再犯同樣的錯誤。因此，修行實務指從解決實務問題中，修正企業既有的工作實務。

關於「修行實務」的落實，個人構思的具體辦法是「敘說」、「對話」與「修正」三個管理作為。首先，「敘說」實務，相關人員必須敘說問題的本質，或以why,what,how說明問題，透過敘說實務可以協助我們講出邏輯，讓「未顯現」的問題、或根本原因能顯現。使老闆與員工可以經過「敘說」，而更能夠掌握問題的本質。

其次是「對話實務」，經過「對話」使老闆或有經驗的人喚起過去寶貴的經驗，以既有問題與過去經驗進行對話，接著又與現在的問題脈絡對話。換言之「問題」、「過去的經驗」、「現在的脈絡」三者因問題而獲致對話的契機，因此得以創生(generative)新的經驗。

最後是「修正」實務，根據既有問題與創生的新經驗，著手進行修改企業既有的流程，或者經過反思提出可以分享的經驗與智慧。這也是一種「從錯誤中學習」的歷程。如此一來，企業的工作流程或工作實務得以與時精進，隨著時間流變(becoming)。

綜合言之，修行實務針對企業面對既有的問題下手，透過每週定期的「敘說、對話、修正」改善既有的工作實務。

實務三：素養實務（Refining Practice）

第三個管理實務是素養實務，係指如何培育員工「素養」之實務。員工的素養決定企業的競爭力，國民的素養決定國力。因此，企業應該培育員工的素養，使之具備積極的處事態度與正向的價值觀。好的素養是會「主動找問題解決，不斷精進成長」；差的素養是「找藉口逃避問題，一有問題就留給別人或高層解決」。因此，企業須從日常生活中培育優質的企業文化，以孕育員工的素養。

關於素養實務的落實，個人構思的具體作為是「求助」、「分享」與「溝通」等三個工作實務。首先是「求助」實務，這裡的求助並不是一有問題就請別人協助，而是努力解決、或者不知如何著手處理問題時，就要會求助、請高人教授並傳承其經驗。實務上，很多企業的員工很喜歡「養問題」，把小問題養成大問題，把簡單的問題變成棘手的問題，關鍵在於我們沒有習慣在適當的時機點「求助」。我想，這跟中國人傳統文化有關，學生也不愛提問。因此，企業要讓員工養成適時「求助」的素養。

其次是「分享實務」，係指當主管、當老手、有經驗的人要有「主動分享」的習慣。主管或有經驗的人要主動協助新手看到問題，或找時機訓練他們解決問題的技巧，也就要是主動分享自己的知識與經驗。善用「機會教育」，從日常工作實務中傳授員工釣魚的方法，主管一定要有一個心態「員工強、企業一定強」。此外，新手一有心得，也要主動向Mentor分享解決問題的經驗，從分享中反思而學習。

最後是「溝通實務」。一個企業最怕溝通不良，溝通有落差，便會導致上下交相賊，主管無法帶著新人一起構思未來，員工也無法專心做事。事實上，每件事情都有正反兩面，透過持續的「溝通」才能使企業和諧一致。例如，我曾到一家企業，老闆提醒員工影印要節省不能毫無節制、公私不分。後來，我聽到有些員工所解讀的聲音竟是：

「老闆很小氣、管很大，連這種小事都在管，公司應該格局大一點，省大條的而不是省這種小條的」(這是部分員工的解讀)。

後來，有機會與老闆互動這件事，但是老闆的用心卻非如此，老闆的用意是：

「我才不會與員工斤斤計較，我是希望當員工能從小細節養成節省與控制成本的習慣，面對大型採購案時，自然就知道如何節省。」

這就是典型未充分溝通的誤解，「老闆認為省小、自然省大」、「員工認為要省大的、不要管小細節」。因此，企業內部上下與平行跨部門的溝通，若無法充分落實的話，也就無法同心協調一致邁向組織目標。

綜合言之，「修養實務」針對人的素養下手，培育「正向思維」具「正面能量」的人才。企業對於人的培育應落實「求助」、「分享」與「溝通」三個工作實務；能從日常實務中，培育具修養的人才與企業文化。

反思：「新修養」是一種開創學習法

我接觸企業也發現一個很有趣的現象：「企業主的思維與員工的思維」經常有很大的差異。基本上，老闆的企圖與做事方式是以「開創的精神」面對問題、解決問題。反觀員工是以「工作」的心態面對問題、處理問題。換言之，老闆期待公司交出來的是「作品」，然而員工交出來的是「作業」。再者，老闆做的是事業，員工做的是職業。因此，老闆與員工常常對任務進度、品質的「想像」是格格不入的。

那麼，「開創學習型」的企業主如何將被動學習的員工帶向有「開創」精神的員工？我發覺許多員工與學生，不願且不敢正視問題，勇於面對、接受它、處理它、放下它，而有「養大問題」的壞習慣。因此，為了帶出開創學習型的員工，個人認為應該從心態上調整，從日常工作實務中導入「新修養」的管理作為。我個人認為「問題乃由心生，心境一改，問題就不再是問題了」。所以要日常工作實務中，以「新修養」三個管理實務，使員工自然方式改「變態度與行為」。

表 2：以「新修養」孕育開創型組織實務

開創型組織實務	實務：具體作為	內容
創新	對話、回憶、下一部	恢復優良傳統、創新工作實務
修行	敘說、對話、修正	從問題中學習並修正既有工作實務
素養	求助、分享、溝通	積極處事態度與正向思維的價值觀

參考文獻

Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press.

Tyre, M. J., & von Hippel, E. (1997). The Situated Nature of Adaptive Learning in Organizations. Organization Science, 8(1), 71-83.

Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.