我所知道的James March【蕭瑋成】

作者：蕭瑋成，波士頓大學都市規劃碩二。目前於政治大學商學院科技管理與智慧財產研究所訪問，研究興趣為城市未來、物聯網、資源綜效。


組織擁有的資源有限，那要如何應用這些資源來創要永續的比較競爭優勢呢？ 一個組織一般有兩條路可以走：第一條是將資源投入到現有的項目 （Exploitation）；第二條則是將資源投入新項目（Exploration）。

以投資的觀點來看，將資源投入已經證明可行或成功的商業模式可以在短期間創造更多的營收，帶來更多財富，但是也會讓組織受制於現有的成功模式，增加組織對現有模式的依賴，降低組織對環境的適應性。簡單來說，第一種選擇對決策者的風險較小。

投入新項目（Exploration）相較於第一種選項風險較大。一般而言，將現有的資源投入一個未知的事業，股東們會看到新項目事業部門赤字，這會引伸出兩種問題。第一個問題是新事業的投資何時達到收支平衡？一家公司資源有限，如果收益遙遙無期，投入新項目可能會拖垮公司 。第二個問題是新事業的潛力就近如何度量？如果新事業潛力無窮，商機極大，那就值得投入，但是如何去辨別新事業的商業潛力呢？

但是柯達和許多的公司的故事都一再的提醒大家，失去創新或探索能力的公司終將被市場淘汰。但是，探索新事業的巨大不確定性使也是讓許多投資人對投資新興事業望之却步，也使得公司投入心事業的資金相對有限。因此許多人認為在面對守舊或創新的兩難中，資源的投入取決於尋找一個平衡點。

關係：動如參商

James March 認為Exploitation 和Exploration不可能存在一個靜態的平衡點，兩者的關係比較像動如參商，不是你就是我。許多定位在Exploitation 的公司，他們的CEO 往往具備銷售人員的背景；銷售人員拼業績、拼KPI，因此將賺取的資源投入銷售，創造更大的利潤。

定位在Exploration的企業，許多的CEO 都是研發部門出身，將自身的研發經驗，帶入公司的戰略方針，投入更多的資源在產品開發或商業模式創新。有趣的地方在於，這兩種情況往往是輪替，在需要擴大銷售時，企業會使用銷售人員出身的CEO，在企業需要投入研發時，董事會則會雇用有研發背景的CEO。

從大環境來看，產業環境穩定的情況下，企業會選擇Exploitation 的策略大於Exploration。相反的，當產業環境改變，企業可能會比較傾向 Exploration。因此Exploitation 和Exploration可以說是企業在大環境下的應對，不是一種相輔相成的關係，而是一種因環境改變的消長關係。

抉擇：組織學習

如果企業依環境改變取捨Exploitation 和Exploration，這就代表企業本身需要具備某種對環境的認知能力。James March 認為這樣的認知能力與「組織的學習能力」有關。在多變的產業環境中，組織需要有能力獲得新知，並在組織中傳播新知，最後創造新知。一個企業的雇員會因為接觸知識，有機會成為組織的知識仲介者。

隨後知識將在組織內的個體間傳遞，並在傳遞的過程中形成一種組織認知，並與組織的先驗知識結合，成為組織知識的一部分。在知識內化後，組織將能夠把知識運用自如，並將知識轉化為績效。因此，組織將在產業環境中學習，並在得到產業環境變化訊號後在Exploitation 和Exploration間取捨。也因此一部分的企業家認為，維持比較優勢的唯一方法就是不斷學習。

判斷根據：先驗知識

組織在學習過程中不斷的累積組織的先驗知識，並藉由對市場環境的先驗知識取捨策略。但是能夠Explore 的領域又太多，一個組織如何聚焦新項目呢？Mark W. Johnson 在 《Seizing the White Space》一書中指出，一家企業在投入新項目時，往往會由自己擅長的角度切入。換句話說，組織往往會優先選擇投入有先驗知識的領域。

有先驗知識代表組織具備較完整的市場資訊、產品資訊以及客戶問題，因此能夠判斷自身是否有足夠的資源和社會網絡來提供市場需要的商品集服務。換句話說，先驗知識使組織具備一定的風險判斷能力，但是並不保證在進入新的領域後能無往不利。

綜觀歷史，政策改革與否也是一種Exploitation 和Exploration 的問題。在沒有重大問題，絕對不會有人想提出變法。原因很簡單，現存的脈絡一定有存在的道理，任何的改變都會傷害既得利益者。因此每當有人提出改革時，眾多的大臣對都是持反對意見，除了自己本身是既得利益者。牽涉到利益就會有衝突，在這樣的環境下當權者往往會將變法視為一種鬥爭手段，因為躁進所以讓衝突白熱化，雙方勢不兩立，產生黨爭。

另一方面，保守的官員也會認為不動總比亂動好，畢竟亂動產生的問題很難評估。當朝官員的先驗知識都是建立在變法前的架構下，但變法後的脈絡改變，官員們需要重新學習改變後的脈絡；重新學習的代價就是犯錯，在政策上做出錯誤判斷或產生出乎意料的外部效應，乃至動搖國本。有鑑於此，歷代革新者都是在認定局勢艱困，需要有所改變時提出變法需求，但是舊制轉新制較為順利的也只有商鞅變法以及張居正變法。

明代張居正變法可以說是先驗知識的一種應用。張居正變法始於萬曆元年，第一個頒佈的法令為考成法。考成法就是考績，年初各級官員向張居正提出今年的KPI，在歲末時向張居正回報今年的工作狀況，如果績效不佳就降級處分。

為何由治人著手？我相信這與張居正的經歷有關。值得注意的是，張居正在進入內閣前曾與高拱主管國子監，後任吏部左侍郎，在隆慶年間入閣與首輔高拱（兼職吏部尚書）主政。國子監管理準備考試的監生，吏部侍郎管升遷，同時兼管京查（京查為明代的監察制度）。高拱以用人、治人聞名天下，張居正與高拱朝夕相處並持政多年。在這樣的背景下，主管監生和升遷使張居正具備相當的官員網絡，京查則使張居正對各種官員的謀利和迨工手段了若掌指，同時培養了一批落實監察制度的人力。

與高拱共事必學習了許多的用人治人之道，因此有理由相信張居正首先頒佈考成法除了改善行政效率以外，也是由自己較為熟悉的領域切入，試試水溫。等到時機成熟再慢慢的將變法的觸角延伸到其他領域，並在萬曆六年頒佈一條鞭法。

但是張居正的考成法也造成一些始料未及的後果，最嚴重的問題就是流民。考成法規定，未達KPI的官員會遭降職處分，因此官員施加壓力給稅收人員，稅收人員又將壓力壓在老百姓身上，再加上災荒，使得許多老百姓為了避稅出逃，形成流民，又逢連年災荒，流民開搶，開搶的流民就變成流賊，而流賊是明代滅亡的原因之一。

流民問題在考成法實行之初問題並不明顯，只是有眾多的流民聚集在京城外圍，大家起先也不以為意，但是隨著時間過去，許多官員多次上書掃蕩流民，但多是治標不治本，考成法依然實行，直到張居正的親信申實行掌權後廢除考成法，並開拓土地供流民定居，暫時舒緩流民問題。

由此可見，在創新以後會形成新的脈絡，而組織也需要時間學習新脈絡，才能夠因應環境做出改變。這樣的經驗也衍伸出一個新的問題，組織學習需要時間，組織是否有足夠的時間來學習，再根據先驗知識取捨Exploitation 和Exploration 的策略，這是另外一個值得省思的問題。


參考資料：

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2: 71-87.

Mark W. Johnson, M. W. 2010. Seizing the White Space: Growth and Renewal through Business Model Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing.