作者：陳煥宏，政大科智所博士班研究生，興趣為城市空間再生過程頑固性(obduracy)議題，致力研究在資源匱乏與制度僵化的環境脈絡下找尋城市再生發展的各種可能性。
除了那些背景雄厚的新公司，一般新公司剛開始創業的情節大同小異，都是資金有限、技術有限、社會關係有限。唯一與眾不同的可能就是創業團隊不畏懼困難挑戰的精神。無論如何，現實問題總是圍繞著如何找到資源讓創業夢想成真。
雖然，過去研究強調建立企業核心能力，企業要擁有自己獨特、不易被取代的能力，每一個創業團隊都認為自己除了創業勇氣外，最驕傲的自然是擁有與眾不同的創意技術。這些技術必須在市場上眾多競爭對手間，爭取時效、即時面對回應市場客戶需求，才能在瞬息萬變的競爭市場中脫穎而出，這些成功的故事不斷激勵創業者繼續努力。
話說隨創(bricolage)
新創公司需要資源，但往往資源是受到限制的。創業家手上的資源不足，要向外面尋求資源支持。Baker and Nelson (2005) 發現，可以利用Bricolage（隨創）的方式向外部取得資源，應付自己的需求。
隨創的概念可以這麼說明：「企業面對一個新市場問題和機會時，可採取以將就(making do)的態度手法，將現有可用(resource at hand)的資源進行資源重組(recombination)。」利用這樣的方式，新創公司可以在最短時間回應市場與客戶的需求，爭取讓公司成功的機會。
Bechky也提出研究觀察，如：SWOT（特警）雖然訓練有素，一切都依據標準程序執行任務，但遇到不同現場狀況時，必須學習利用現場特性，改變原有資源的配置來完成任務(Bechky and Okhuysen 2011)。
另外，Garud and Karnoe (2003)也提出，在風力發電系統研發的過程，美國掌握技術領先的條件，但丹麥的技術團隊卻利用手上有限的資源發展出可以提前上市的可用產品。
莫忘創業初衷
與隨創相關的研究繁多，其中最值得我們關注的就是在於如何將資源重組(recombination)的過程，Baker的研究中提到資源藉由同步(parallel)與選擇(selected)兩種不同方式取得，他認為藉由同步(parallel)方式取得的隨創資源，會讓企業的成長變困難，其中傳遞的意思就是他認為太容易取得的將就資源，將會降低企業追求卓越的創新活動，而這就會讓企業成長遲緩。
在Shenyard的研究中，更提出對於Bricolage（隨創）的創新過程進一步的研究問題(Senyard et al. 2014)：「過多的資源隨創(Bricolage)會不會影響新企業(new firm)的創新呢？」
最後，研究的發現是沒有明顯證據顯示過多的隨創(bricolage)會影響創新。但是，也感謝Baker(2014)提醒了我們對於新創企業該如何在資源有限的劣勢下進行創新活動，我嘗試歸納三點如下：
一、別讓「就地取材」變成「慣性」
在美國登月行動「阿波羅13號」的太空意外事故中，太空人與地面技術人員合作利用現有太空艙中的現有裝備重組修理太空船，讓太空船能夠勉強安全返航。但事後，我們可以發現當時將就(making-do)應急的就地取材(resource at hand)的重組(recombination)裝置，並未在日後的太空船設計中出現反而是利用這次意外事件，NASA重新將太空船設計進行更多的功能與品質的創新提升。Senyard 提醒我們的是，透過隨創(bricolage)方式而來的資源會有引發對創新動機推動降低的慣性(inertia)危機。
二、別將「將就應急」當做「解方」
經常聽到一般人面對問題「頭過，身就過」的說法，這種態度就是「將就應付」，或許問題沒有顯現擴大，但實際上卻是將問題隱藏掩蓋的作法。在創新過程中，真正的創意解決方案，需要的資源如果要符合標準可能會延滯公司發展，甚至造成公司倒閉來不及看到成功的結局。
所以，透過降低資源需求標準的「將就」態度，是先讓新企業回應市場、客戶需求，一時的燃眉之急或許暫時度過，但是，如果企業不能利用這個空檔使用符合標準要求的資源恢復進行正規的創新活動節奏，那就會如Baker 在研究中的擔心，太容易、過多的運用隨創，會不會反而讓新企業失去最珍貴的創新本能呢(Baker and Nelson 2005, Senyard et al. 2014)？
三、別讓資源重組(recombination)變為「成功詛咒」
在隨創的諸多研究中，並未刻意去討論資源的本質與社會網絡關係，如果我們聚焦來自於供應商與客戶對新企業資源隨創的影響。在Shaw 的研究中，供應商有時是扮演企業顧問角色，他們會教育客戶如何使用他們的產品來進行創新(Franke, von Hippel et al. 2006)。
譬如，供應商教育醫師使用醫療儀器設備，讓醫師可以利用這些設備進行尖端的醫療創新。另外，Hall與Shepherd也提出，如果在競爭市場將產品賣給要求較多的客戶，反而客戶會變成廠商創新壓力的來源(Hall and Andriani 2000; Shepherd, Douglas et al. 2000)。
我們回顧隨創的精神，利用資源重組的方式將手上有限的資源「將就使用」於面對新問題與新的商業機會，如果今天這些新問題是來自於客戶的痛點，為了盡快有效的服務客戶解決痛點，隨創的確提供了一個快速應變的方案，但是客戶如果是一個要求較多、標準較高的屬性時，隨創方案會只是一個開啟企業與客戶建立關係的一個「機會點」，客戶期待新企業提供更高的服務水準，新企業藉此機會可以將當時將就的解決方案繼續發展符合客戶期待的創新，小公司變大公司的成功並非難事。
同樣的，很多創新的點子或許可以由具有競爭力的供應商身上學習得到，如果新企業夠敏銳與積極，供應商變成企業免費的智庫顧問，反之，如果新企業沈溺於短期透過隨創取得的成功，具有競爭力的廠商或許也不會主動提供太多有用知識給新企業。這樣來自於供應商與客戶對於新企業在使用資源隨創的創新過程的另一種思考角度，的確讓我們警覺到經常性的、過度的運用隨創會不會是對小企業的成功是一種詛咒呢？
與隨創共舞
過去多數對於隨創的研究，讓我們對於以隨創方式取得資源的巧妙手法讚嘆不已，往往讓我們忽略的是資源本質與社會網絡關係對於新企業長遠發展的影響，特別是企業創新的目的是為客戶提供更好的服務產品，這才是企業創設的初衷。
高度挑剔要求的客戶給予新企業的機會並不容易，具有競爭力的供應商同樣也是在找尋有潛力的新企業客戶，善用客戶壓力與供應商的知識情報，新企業創新的動能就會不斷推升新企業的成長。
新企業的經營團隊最大的挑戰就是人性的制約，人性總是容易陷入慣性的安逸，隨創帶來的成功，很容易變成一種「慣性複製」模式。這就是Senyard et al. (2014)這份研究中提出的質疑。對於新企業，利用隨創的創新過程，如何將「偶然的成功」轉化成可以讓企業永續發展的「競爭能力」，隨創的方式該是新企業偶一為之的手法還是常態性變成新企業面對新問題與新的商業機會時的固定模式呢？
現實商業社會中，新企業逐步變成大企業的例子偶而總會出現，但更多的是新企業半路夭折的案例唾手可得。當我們慶幸可以利用隨創手法來為新企業提供面對創業時資源受限的挑戰議題時，似乎必須再深入思考透過隨創取得進入「企業成功舞台」門票的新企業。如何能夠辨識伴隨「成功」而來的隨創危機：隨創的慣性。只有對於產品功能極致的創新挑戰，才能夠不斷推動提升新企業在客戶心目中不可取代的價值。
參考文獻
Bechky, B. A. and G. A. Okhuysen (2011). "Expecting the unexpected? How SWAT officers and film crews handles surprises. " Academy of Management Journal 54(2): 239-261.
Franke, N., et al. (2006). "Finding commercially attractive user innovations: A test of lead-user theory." Journal of Product Innovation Management 23(4): 301-315.
Garud, R. and P. Karnoe (2003). "Bricolage versus breakthrough: distributed and embedded agency in technology entrepreneurship." Research Policy 32(2): 277-300.
Hall, R., & Andriani, P. 2000. Analyzing intangible resources and managing knowledge in a supply chain context. In G. von Krogh, I. Nonaka, & T. Nishiguchi (Eds.), Knowledge Creation: A Source of Value: 231-258. Basingstoke: Macmillan.
Senyard, J., et al. (2014). "Bricolage as a Path to Innovativeness for Resource-Constrained New Firms." Journal of Product Innovation Management 31(2): 211-230.
Shepherd, D. A., et al. (2000). "New venture survival: Ignorance, external shocks, and risk reduction strategies." Journal of Business Venturing 15(5-6): 393-410.
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