以往社企組織也很容易低估自己的資產價值，但是在財務自主的營運壓力下，社企組織開始學習如何調整心態，以另一種眼光看待「互斥資產」。社企組織發展出幾種認知策略以辨識機會，化互斥為互補。以下介紹四種資源轉化策略。
策略一：辨識隱藏性互補（Identify Hidden Complementarities）
傳統上，員工多會擔心因為社會技能不足、眼盲疾病、缺乏教育等而被逐出勞動市場，他們確實位處社會上的相對弱勢。但社企組織卻體會到，這些弱勢員工其實擁有特殊技能可以補其天缺。若給他們機會，善用他們的特定技能，反而會有超凡表現。例如，眼盲者會發展較好的聽覺與感覺技能。這讓他們能敏銳感知對方的情緒變化。這在電話行銷上特別有幫助，例如Telehandelshuset就善用眼盲者的電話行銷能力。另外像Blindes Arbejde雇用盲者製作手作花，也較一般工廠量產的品質高，精確度佳。丹麥巧克力製作商Toms就喜歡他們的手工刷子。
又如Specialisterne的程式設計師可能會覺得軟體管理、數據邏輯、軟體測試與資料登錄很無聊，但他們發現自閉症員工卻能駕馭這類工作。約75%員工屬於自閉症患者。另一個例子是Vestergaard Frandsen，這家公司生產紡織用品，包括提供人道組織被毯等。他發展出創新而高效的過濾技能，因此可以應用在年幼孩童吸食過濾水的技術上。
辨識隱性的互補性資源需要重新理解哪些資產可創造競爭優勢？又哪些資產較屬於負債。許多成功的複合型企業，創造競爭優勢的作法並非取得或槓動互補性資產。事實上，辨識資源價值，可能才是競爭優勢的來源，並藉此達成社會目的。
策略二：發展新互補性資產（Develop New Complementarities）
並非所有弱勢者都具備開發潛能，因此退而求其次，就是發展新的互補性資產。例如MYOB與Melting Pot即為示例。他們一方面教導弱勢者有用的技能，如煮飯或養蜂；另一方面則點燃他們的熱情與希望。例如Melting Pot就和IBIS合開廚藝學校，專門培訓處於社會邊緣的青少年，教授一技之長，同時挹注他們創業家精神。在丹麥，Melting Pot基金會則是和丹麥刑事當局合作，開設廚藝學校以提供「再社會化」教育。在Bolivia，負責人Claus Meyer的企圖就不僅是教授廚藝這麼簡單。他除了教授跨國美食外，更重視傳統原住民風味食材的學習與開發，這讓社會邊緣人可以重新正視自己的文化遺產，也藉此找回身份認同。Gustu也創設餐飲學校，並將55%的收益投資在Melting Pot基金會上。2013年，Gustu獲頒「南美最佳新餐廳大獎」。
MYOB（Mind Your Own Business）也善用類似過程。他們瞄準新移民小孩，這群位處社會邊緣，極易被幫派吸收者。這是因為很大程度上，他們無法想出其他幫派以外的替代性方案。一開始詢問他們的意見，多數人想投入披薩外賣或是雜貨店。為了幫助他們跳脫惡性循環，MYOB鼓勵他們創辦微型事業。例如洗車公司（Stop N Wash），T恤廠牌（G for Gentlemen），慈善捐助等。所有獲利在年底都會結算分給參與專案的男孩。參加學員不但取得來自教練團的培訓，也得到創投先鋒（venture pilots）的鼓勵，自願者每週都花時間培訓這群男孩。MYOB指出，許多男孩因此變得更有自信，更具企圖心，也因此轉化為更好的學業成績表現。他們也成為同儕團體的榜樣。部分成員更開始朝大學邁進。這些活動不僅影響男孩的人生，也改變他們所處的社群，包括家庭、朋友與鄰居等。
公平交易的社企組織，如Just Business, Kono, 與Bangura Bags則視設計為傳統人工包款的重要互補性資產。太多公平交易產品被視為品質低劣。邀請丹麥的年輕設計師加入，這類型企業開始將品牌認同度與社企任務相連結，並將設計知識由年輕設計師傳遞給弱勢者。結合高品質設計與手製風格，低價產品竟能創新價值。
同樣的，WISE Bybi過去也和無家可歸與長期失業者合作，以提供「社會地位」（a place in society）。為達到此目的，Bybi雇用員工學習養蜂技能，銷售蜂蜜，並到學校教導小朋友養蜂知識。Bybi藉此幫助失業者重返職場。更進一步，Bybi將養蜂事業放回城市中，以提高交互配種，並讓城市裡的櫻桃樹與水果樹木等有更好的收成。
Baisikeli則讓新發展的互補性資產成為他複合商模的一部分。這家社企在丹麥收集二手腳踏車，然後送至非洲整修後銷售到兩家腳踏車店，Sierra Leone和Mozambique。然而，Baisikeli深知，只把二手車送到非洲是不夠的，如果沒有互補性的維修基礎建設，二手車很快會變得廢棄無用。因此，Baisikeli培訓當地的腳踏車機械工程師，並且幫助他們開始營運腳踏車店。移轉腳踏車的維修技能和創業知識成為Baisikeli的終極任務，以創造一個可自行維運的腳踏車產業。
發展新的互補性資產需要複合企業擁有不尋常的教育能力。他們不只需要教授弱勢者新技能，還必須在傳統教育體系之外培訓。複合企業必須進行職場上的在地培訓，並體會到他們無法輕易將學習過程標準化。每一個受益者都有獨特歷史而需要專屬的調適機制。
策略三：去除對互補性資產的依賴（Eliminate Need for Complementarities）
面對高度複雜性的問題，複合型企業必須設法去除對互補性資產的依賴。最常見的是所謂貧困創新（frugal innovation），去除所有非必要的特點以降低複雜度。這常見於金字塔底層社企（BOP）。
「我們只開發可以持續很久，不需要任何多餘零件，也不需要電力設備，這有效區別我們和其他生產者。他們經常拿現有產品以適應新世界。」
例如Kono和Bangura Bags就使用舊踏板來操作縫紉機，以免受電力不足所限，當零件脫落時也相當容易維修。Baisikeli也設計客製化的運輸腳踏車，相當堅固且容易維修，在鄰近腳踏車店仍需好幾公里之遙的環境，這顯得相當重要。
Ruby Cup體會到年輕非洲女孩對衛生棉片產品的需求，三位創辦人也體認到傳統產品如月經塞棉或是衛生棉片並不適用於金字塔底層的市場。首先，他們需要經常性地供給，這對非洲女孩是奢侈的。其次，對傳統衛生棉片的高度需求將會讓整個衛生體系超載，並且需要設置新工廠量產。相較之下，衛生杯墊（menstrual cup）可重複使用多年，負擔較輕；且是藥用等級的矽樹脂製作，可重複使用，較衛生棉墊等便宜。
去除繁雜的互補性產品，需要繁複的「減肥」過程。Vestergaard Frandsen的設計師就強調，必須深入了解產品與服務在當地使用時的經濟狀況、政治現實與文化脈絡，才能去蕪存菁。因此，除了技術創新能力外，複合社企還應該擁有類似人類學家的研究能力。
策略四：創造對互斥性資產的需求（Create Demand for Antagonistic Assets）
另一種做法是反轉負面形象並創造對產品的需求。例如當多數蜂蜜產品的品牌都在商標上強調自然功法，例如森林、農場、花卉與蜂窩等。Bybi卻是在城市環境中經營養蜂事業。他將蜂窩放在市中心的心臟地帶。這種反直覺的訊息成為產品形象的強烈圖騰，讓消費者知道，原來大自然就在你家後院，就在你睜開眼睛放眼所及。Baisikeli除了在丹麥開腳踏車維修出租店外，還另外加開設計車款，專門出租給IKEA和Novo Nordisk等長達三年。這些車子後來送到非洲作為醫院用車。這些企業特別承租客製化用車並作為員工商務用途。因為他們知道這些車最後會被送至非洲，可大幅提高企業社會形象。
上述這類社企，都善用「複合」的手法，積極設法轉換互斥資源為己所用。因此，我們稱為「複合社企」。還有些社企組織更設法善用巧思，提高顧客忠誠度。例如Bangura Bags就以手工設計每一個產品都，並以鋼筆手繪商標，由員工親自縫製。一位員工甚至縫上自己的電話號碼，以便丹麥客戶哪天到非洲可以打電話給他。
MYC4則投入微貸款，讓投資者可以由自己的價值評估，選擇貸放對象。同時投資者可以自己設定放貸利率，承擔完全的債務風險。這有如荷蘭的拍賣風格，投資者可以隨著投資金額高低，降低貸款利率。
社企組織在成功創造對互斥性資產的需求時，通常具備強大的說故事能力。他們鼓勵客戶、經商夥伴、與其他利害關係人融入並親身體驗受益人的生活情境。藉由這個過程，受益人有所得，投資人也經常意外地獲得心靈上的成長與療癒。
總結來說，看似不利的資源，可以透過資源的價值轉換，換腐朽為神奇。本文作者提出四類資源轉值手法，其實就是資源的「加減乘除」（與《藍海策略》有異曲同工之妙！）。「加法」，發展新的互補性資源，如培訓邊緣青年廚藝技能。「減法」，去除對互補資源的依賴，去掉過度設計，開發容易自主維修的腳踏車。「乘法」，創造到互斥資產的需求，並發揮乘數效果。例如將蜂窩養在市中心，可就近取得蜂蜜資源，還能提高城市樹種的繁殖率。「除法」，除去不利資源（或除去偏見），反而可以看到不利資源的潛在價值，例如在盲人身上看到敏銳與感知技能。
上述作法只是社企改變認知，轉化資源價值的第一步。社企又該如何與營利事業合作？甚至讓競爭者間彼此合作？則是「複合」商模另一個更大的挑戰。（待續）
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