機會識別的重要【歐素華】

作者：歐素華
東吳企業管理學系助理教授，專注於跨領域創新與商業模式變革。



在制約下如何創新？首先定義制約、資源與劣勢。創新者如何在資源窘迫的情境下，善用手邊資源以創新？我們先由隨創理論的文獻探討開始。

一、 隨創：資源拼湊

隨創文獻大致可以分為兩類核心論述：資源拼湊(making-do with resources)以及資源建構(resource construction)，目地都是在處理資源短缺的解套方案。這兩派論述都圍繞在資源的重新組合與加值，讓資源無中生有，讓創新可以隨手拈來，使劣勢轉化為優勢。

隨創文獻大致可分為五種資源拼湊做法：拼湊物件、拼湊角色、拼湊例規、拼湊工作、拼湊技術。第一，拼湊物件時可遵循三個原則：就地取材(resource at hand)、將就著用(making-do)、資源重組(resource recombination)，主要觀念是以拼湊與修補改變資源用途。就地取材是善用隨手可得資源，將看似無用的資源變成有用價值。將就著用是不奢求最完美的解決方案，「將就」使用有限資源，卻達成相對「講究」的結果，是工作中提煉出的務實智慧。資源重組是找出重新拼湊的方式，產生解決方案。

例如，偏遠鄉村缺乏圖書物資，使偏鄉弱勢小孩在學習上更處弱勢（制約）。有心改變鄉村教育的老師就利用二手公車，重新整修；並募集二手教材圖書，重新整理（就地取材），以行動圖書館的方式，定期在鄉間巡迴，逐步改變鄉間弱勢兒童圖書資源不足的困境（將就著用）。

第二，拼湊角色時，可以將不同功能的角色互換，產生隨創效果。資源拼湊不限於實體物件，也可以拼湊角色、工作或例規。例如電視主播突然生病，新聞編導就臨時由現場連線記者擔任主播工作，創新新聞播報型態。

第三，拼湊例規時可因地制宜，將前後例規調整，更新作業流程(Bechky & Okhuysen, 2011)。例如，在膠著狀態時，警方突擊小組原本要先展開心戰喊話，讓持槍嫌犯自首。但狙擊手不小心射出子彈打到門框，因此突擊小組即興地改變工作順序，跳過心戰喊話，直接破門進入戰鬥佈局，歹徒因為事發突然而來不及應變，於是在數分鐘內被制服，得以無人員傷亡。若延伸此觀念，在大型組織中，企業可以創意地重組不同部門的業務範圍，取得全新商機(Halme, Lindeman, & Linna, 2012)。

第四，拼湊工作可以即興更換前後順序，讓工作動態地重新對準，以隨創應付突發狀況。例如，拍外景戲時，需要一個大型攝影機穩定器，配上一位操作人員。正要拍攝時，突然收到通知，主角生病住院，所以整場外景戲都需停滯，預算也會因此超支。導演靈機一動，決定更換拍攝進度，先拍沒有主角的外景，也就是將該場景沒有主角的畫面切為數十個子工作項目，全部調到當天拍攝。這樣下次來時，只要補拍主角畫面即可。如此的隨創讓預算不致超支，也讓電影拍攝趕上進度。

第五，隨創也可以拼湊技術，讓跨領域的知識交流，產生新的技術應用方式。創業家可以借助先驗知識(prior knowledge)去拼湊跨域應用，找出資源新價值(Shane, 2000; Sonenshein, 2014)。例如，三維印表機技術剛推出時，不知可以做哪些應用。這時，透過不同種行業的先驗知識，創業家可以拼湊出新技術應用方法：像是，建築師改變設計模型的展示方式；牙醫用於齒模的輸出；廚師用在餐點新造型的研發；醫院用來實驗印出人體器官；太空總署則是將三維印表機送至衛星用來印零件。

總結來說，隨創文獻的主要貢獻是提出資源拼湊的觀念。資源拼湊可分析即興式的物件、角色、例規、工作、技術的混搭，讓創新者「隨手拈來」的資源都可以拼組創新。不過較可惜的是，隨創文獻並未說明創新者在組合資源之前，或者拼湊組合的過程中，是如何辨識機會的？尤其，在資源不足的困境下，創新者如何能有先見之明找到解決方案，是需要討論的重要議題。以下將整理機會辨識文獻之討論，進而提出本研究缺口。 

二、 機會辨識

整理創業文獻可以發現機會辨識主要有以下方法。第一種是「敏捷見機」。創新者，尤其是處於弱勢者，必須處處警醒，敏銳觀察周邊局勢，必能找到創新突破的翻身時機。許多不得意的政治人物就相當敏銳地觀察對手失誤時機，一舉出手，以求反敗為勝(Tang, Kacmar, & Busenitz, 2012; Tyre & Orlikowski, 1994)。

第二種是「知識跨機」。過去文獻便討論，當創新者能善用先驗知識（prior knowledge），甚至能熟悉多元領域知識，就有機會洞見先機，比其他人及早看見創新的機會，進而能持續創新(Hargadon, 1998; Hargadon & Sutton, 1997)。例如知名設計公司IDEO便因為熟悉40多個產業知識，而能有效佔據多元社會網絡（social networking）所編織的創新結構洞（structure hole）。由這個角度來看，所謂結構洞，就是創新的機會，也是創新者因擁有豐富先驗知識，而能洞察創新機會。又例如學者研究丹麥工程師之所以能掌握風力發電系統的結構問題，也是奠定在過去對農業機械的設計經驗，並向其他領域專家學習跨域知識，包括向丹麥技術服務機構（Danish Technical Service Institute）學習空氣動力學，向其他供應商學習集線器、承軸、機械煞車、電子控制系統等(Garud & Karne, 2003)。

第三種是「社會塑機」，這類文獻強調，創新者並不僅是辨識既有機會這麼簡單，他經常是透過一連串的社會建構過程，形塑機會。從這個角度來看，機會的形塑不是一次性的偶遇或破窗（機會之窗），而是一連串的機會形塑過程。在以丹麥風力發電為例，創新者先在產品設計研發上，善用農業機械與供應商的跨領域知識；接著由一群風力能源工程師在1978年自主籌設風力發電檢測單位（DWTS）；在1979年，丹麥政府通過住房政策，規定加裝風力發電的家戶可享有30％賦稅補貼，讓整個風力發電市場邁進嚴謹的測試成熟期。1981年新能源法更提出在2000年要安裝一萬部風力發電以取代核能、石化燃料等。

此外，為了鼓勵家用發電設備，補貼案更提高到50%。接著在1980年代，又利用美國加州政府的風力發電優惠，在美國市場實驗並改良風力發電應用，期間雖經歷美國政府取消補貼而面臨倒閉危機，但在丹麥母公司的全力支援下，終能挺過財務危機，並且在1995~2000年有30%的高成長。

由此觀之，丹麥風力發電的隨創過程絕非一次性創新，而是一連串善用社會情境，巧用資源的「機會串接」。研發上的機會、制度上的機會、海外市場的拓展機會等，都是創新者依境而生的隨創機遇(Garud & Karne, 2003)。

第四種是「成長育機」。創新的機會有時必須用心孵育，而且必須隨著創新者所處的位置，所能動用的資源，而有撥雲見日的可能。例如學者研究英國新型態、大眾化的「競賽型」板球賽事，要突破傳統「表演型」的貴族板球運動，就是機構創業者以長達26年（1937~1963年）的時間，逐步取得利害關係人，包括13個郡板球俱樂部、傳統板球藝術守門人、與貴族階級的板球運動員等之認同，才終於在1963年以新舊板球賽事混搭的模式，取得正式板球賽事資格。在這過程中，創新者必須善用所在的場域位置、所能動用的資源、所能協調的利益，逐步孵育新型態的板球賽事(Wright & Zammuto, 2013)。

總結來說，機會辨識文獻強調，要能有效開創機遇，必須能「敏銳察機」、善用豐富先驗知識「跨域見機」、展開一連串的社會建構以「巧串機會」、或者是有效運用所處場域位置以「成長育機」。在這過程中，創新者往往因機會辨識而能巧用資源，有效彌補隨創文獻未能說明機會辨識與資源拼湊關係之缺憾。

三、 缺口：弱勢者的機會洞察

雖然機會辨識文獻已能有效說明機會洞察與資源隨創的關係，不過可惜的是，創業文獻仍未能有效解答，當創新者面對強勢的競爭者時，又要如何辨識機會，又能如何巧用資源？雖然機構創業家文獻已提出創新者可以逐步善用場域位置以取得有利資源，突破機構守門制約(Wright & Zammuto, 2013)，但這類機構創業家面對的並非強勢的競爭者，而是頑固的保守者，兩者未必具有激烈的資源爭奪關係。尤其，在強勢者取得優勢資源的情況下，弱勢者又如何洞見機會，以巧取資源，更是一大挑戰。

換句話說，現有創業與隨創文獻尚有以下不足之處。第一，創新者面對強勢的競爭者，要如何洞見機會？第二，創新者面對強勢競爭者掌握優勢資源的劣勢下，又要如何巧取資源？此外，強弱勢者運用資源的能力與方法也有所不同，弱勢者又能如何有效運用取得資源？也是另一項值得探討的議題。

參考文獻

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