聯嘉光電的轉型策略【莊耿勛】

 

作者：莊耿勛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆碩士生。

研究興趣：服務設計、金融科技、顧客體驗

關鍵字：競爭優勢、組織作為

 

聯嘉光電是台灣知名的LED封裝上市櫃公司，早期投入交通號誌燈和路燈。2000年開始，轉投入LED車用照明模組之研發、製造與銷售，目前是多家車燈大廠的策略供應商。然而，汽車產業的供應鏈結構向來封閉，潛在進入者的門檻極高。聯嘉光電是如何透過分析競爭優勢，最終順利轉型成為車燈產業的隱形冠軍，可以由以下三「聯」借鏡。

「聯傑」後「聯捷」

轉型決策初期，關鍵是瞭解自身的競爭優勢。聯嘉對於組織外部，透過五力分析評估進入三大市場（LED照明、電視背光源、汽車光源）的可能性。對於組織內部，再透過強弱分析判別本身特性是否與之相符。聯嘉深諳本身的「傑」是組織規模小，能夠提供顧客高性價比的客製化產品，因而不盲從大廠擴張規模，以低價量產作為競爭籌碼。也因為組織彈性大，聯嘉後續發展出獨特的「捷」，即敏捷作為，具體來說是由四大作為（洞燭機先、厚積薄發、默契協作及超前部署）組成聯嘉的競爭優勢。若單就一間公司的名目帳面看來，聯嘉的表現並非格外亮眼，但是仔細觀察集體LED封裝廠的績效後，會發現聯嘉在光電領域發揮驚人的競爭優勢。

「聯核」後「聯合」

在聯嘉決定進入車用光源市場後，伴隨而來的挑戰，是汽車產業的高度進入門檻，誰願意與沒有車用市場經驗的聯嘉共事，成為主要課題。同時，聯嘉也在評選適合的助攻夥伴。值得學習的是，聯嘉掌握獨家「核」心資源，明白自身價值與商議能力，隨後將「合」作夥伴的互補資源納入考量。當時，聯嘉的核心資源包括UniFlex專業技術、六項整合研發團隊、LED垂直整合技術，以及海外實戰績效。

對於德國Hella而言，聯嘉提供他們缺乏的LED封裝能力，而聯嘉除了獲得技術，也發展車用產業的人脈網絡。對於美國Flex-N-Gate來說，聯嘉的LED垂直整合技術巧妙地補齊他們缺乏LED技術的痛點，聯嘉也可以藉此搭上美國車用產業的順風車。不論對Hella還是Flex-N-Gate，聯嘉利用自身的「核」轉化成夥伴的「合」，創造1加1大於2的合作體驗。

「聯洞」後「聯動」

轉型時，選擇有前景的產業與合作夥伴固然重要，然而如何發展出獨樹一幟的組織作為，才能建立屹立不搖的護城河。聯嘉除了實踐永續理念，也發展一系列的敏捷組織作為。組織作為往往是對手不願意、不敢或是沒有能力做的事。但關鍵是自己知不知道能不能做。

聯嘉研發六大核心技術（光、機、電及熱等四領域），造就UniFlex專利。對比其他廠商只著重個別技術研發，或是外包技術服務，聯嘉整合六大核心技術而形成的研發團隊，格外顯得難能可貴。管理面上，聯嘉憑藉著組織規模小的特性，將觀察與想法迅速落地，並且滾動式修正。從籌建情報網、追蹤最新產業動態、支援同步，到建置同步科技，以敏捷地回應客戶需求。我認為，聯嘉在轉型的途中，最獨特的經歷是產業分析的洞察力；又結合原本技術執行動能，聯嘉將「洞」見同步轉化為行「動」，培養出一套只有自己有能力、也有信心自己能做到的敏捷式組織作為。

我們常說「知己知彼，百戰百勝」，聯嘉光電是名副其實的典範。在選擇產業時，透過SWOT分析洞察組織內部、透過五力分析觀察競爭者動態。在選擇夥伴時，透過核心資源論瞭解自身價值、透過互補資源促成互利共生。在產業動態下實踐敏捷作為，對外時時監視主力，以即時回應合作夥伴；對內默契協作以建構垂直整合的研發綜效。聯嘉這般「知己知彼」的態度，使他們在LED封裝上游的績效百戰百勝。身為後進者，聯嘉竟然擁有237%營收成長率。相較老牌的億光7%，還有負成長的其他同業，令人萬分敬佩。聯嘉光電的案例不只是策略轉型的楷模，更是運用競爭優勢、資源論及組織作為的實戰教科書。