創新中的策略性足跡【黃品瑄】

 

作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新

“To understand strategy is not merely to follow blueprints or count outcomes. It is to notice the quiet consequences hidden in small gestures, the power embedded in words, the authority carried by roles, and the sparks that flicker within the routines of everyday life.”

 

策略研究長久以來多聚焦於規劃流程與績效檢驗，但隨著數位轉型加速，策略的真貌愈發展現在人們的日常實踐之中。Seidl, Ma, and Splitter (2024)提出的四種視角──結果導向、命名、角色與模式──回應此一缺口，提供分析「策略暨實務」的多元解讀。對數位服務策略而言，這樣的視角尤為關鍵。因為網路銀行、金融科技應用或 AI 客服等服務，不僅源自技術設計或高層規劃，更是在日常互動、語言標籤、角色行動與重複模式中被不斷做出並持續再現。理解這些微觀實踐，能讓我們看見數位服務如何由單一功能，逐步轉化為影響顧客行為、組織方向，甚至改寫產業邊界的長期策略力量。

「策略暨實務」的重要性

談到策略研究，策略暨實務（Strategy-as-Practice, SAP）帶來一個轉折。它提醒我們，策略並不是一本寫好的計畫書，而是人們在日常裡不斷做出的選擇與行動。問題在於，多年以來，我們仍難以回答：哪些行動算得上是「策略性的」？許多研究描述會議、工具或流程，但往往只停留在「看見人們做了什麼」，卻沒有解釋「為什麼這些事會被視為策略」。這種模糊不僅讓研究累積有限，也讓SAP與傳統策略研究之間難以對話。正因如此，Seidl et al. (2024)才提出新的思路：與其只列舉活動，不如追問這些活動背後的策略性從何而來。他們從結果、命名、角色和模式四個角度切入，帶領我們重新理解策略實務的多樣性。透過這樣的視野轉換，策略不再只是高層文件，而是能在各種行動中被看見與感受。

在傳統策略規劃的研究裡，焦點多放在制度設計與最終成果，卻常忽略「策略究竟如何被做出」的過程。這正是SAP的價值所在。首先，SAP補足了盲點：透過觀察人們在會議、工具使用或顧客互動中的日常行動，我們能看見那些被規劃文獻忽視的細節。其次，SAP凸顯權力與語言：誰有資格說「這是策略」、又以何種話語與工具來界定，往往決定策略能否被認可並付諸行動。再者，SAP捕捉策略的變動性：策略並非依靠單一藍圖完成，而是在試探、協商與偶然事件中逐步展開。最後，SAP連結微觀與宏觀：微小的日常互動累積起來，會塑造長期的行動模式，進而影響組織方向。正因如此，Seidl et al. (2024)強調，唯有關注策略施展的實務，我們才能理解策略的多重來源，並打開與主流策略研究對話的新空間。

我們若要理解SAP，首先得問：當我們談「策略是被做出來的」，究竟「做」指的是什麼？是每一個具體的動作，還是背後穩定的做法？這正是區分活動（activities） 與實務（practices） 的必要。活動是具體、可觀察的行為，例如製作一張簡報、與官方談判，或啟用網銀雙重驗證。它不是抽象的模式，也不是制度化的慣例，而是在特定時間與場域中發生的事件。實務則是被社會共享的做法，由規則、工具與理解構成，例如策略規劃。這包括目標設定、SWOT分析、規劃工作坊與研擬技術藍圖等。它不是單一事件，而是一種「被認可的方式」，使得個別行動能被理解並連貫起來。

因此，活動是事件，實務是組織事件的方式。Seidl et al. (2024)之所以重新追問「哪些活動具有策略性」，正因過去SAP研究過早鎖定在「實務」，卻忽略去釐清「哪些具體行動值得被視為策略」。這樣的分析不僅澄清研究對象，也開啟新的討論空間。

1. 結果導向觀（Consequentiality view）

結果導向觀的核心主張是：若一項行動能帶來重大後果，它就可以被視為「策略性」活動。這種視角的焦點不在於行動本身是否被標籤為策略，也不在於由誰執行，而在於它的後果如何改變組織、產業甚至社會的走向。Kaplan (2011)的研究分析科技公司策略會議中的 PowerPoint 使用，發現投影片並非單純的溝通工具，而是具有「認知結構化」的力量。不同的圖像化方式、排版邏輯與敘事順序，會影響管理者如何理解問題、界定選項，最終形塑公司策略的走向。換言之，看似平凡的簡報製作，其實可能引發組織決策的深層轉變。

結果導向觀點的優勢在於讓研究者能夠捕捉「小事如何釀成大影響」，並強調微觀行動與宏觀後果之間的連結。結果導向觀點與傳統策略研究關心的績效結果、組織成果有契合，因此容易融入主流討論。結果導向觀的限制也很明顯。因為要看一個行動是不是有策略性，常常得等到後果出現後才知道，研究者只能回頭檢視資料，很多正在發生的事情就會被忽略。另外，如果我們過度強調「最後的成果」，就可能看不見那些行動在當下對參與者的重要意義。結果導向觀的好處是，它讓我們能清楚看到哪些行動真的改變了局勢。但如果只依靠這種角度，就會把策略性侷限在可以被量化或已知的結果上，而忽略策略其實也會在互動和社會過程中被不斷形成。

 

2. 命名觀（Nominalist view）

命名觀的核心在於：凡是被組織或行動者冠以「策略」之名的活動，即可視為策略性。換言之，策略性並不來自行動是否帶來後果，而是來自語言與話語所賦予的地位。這個視角特別強調「誰說這是策略」以及「策略這個標籤如何改變行動的意義」。Jarzabkowski and Balogun (2009)分析企業中的「策略規劃會議」，指出即使會議討論的具體成果有限，這些會議仍因被冠以「策略」之名而獲得資源與合法性。與會者也因此調整行為，展現更高的專注與參與度。換言之，「策略」這個標籤本身就是一種權力裝置，能夠提升行動的可見度並塑造其重要性。

命名觀的優勢在於，它展示語言的建構力量，讓我們理解為何某些行動會被提升至策略層級，而其他行動則被忽略。命名觀的價值在於，讓研究者看清策略往往是透過語言與符號被實踐出來的。但這個視角也有明顯的限制。如果我們只依賴「命名」，就可能忽略那些雖然沒有被稱作「策略」，卻深刻影響組織方向的行動。同時，它也容易過度關注語言本身，而低估了工具、技術，甚至非語言互動在策略實踐中的角色。命名觀最後提醒我們：策略性有時不是來自行動的結果或角色的權責，而是透過一句宣告、一個標籤，被建構成一種社會事實。

3. 角色觀（Role-based view）

角色觀主張：策略性活動的界定來自「誰在做」。換言之，若某項活動由被認定為「策略家」的人執行，它便帶有策略性。這種視角關注角色身份如何賦予行動正當性，並揭示策略不是抽象概念，而是由特定人群的日常工作塑造。Angwin, Paroutis, and Mitson (2009)探討首席策略長（Chief Strategy Officer, CSO）的角色，發現其工作不僅是制定計畫或分析數據，更包括跨部門協調、處理內部政治，以及確保專案落地。這些看似瑣碎的工作，因執行者的角色身份而被認定為策略性，並在組織中具有高度能見度。

角色觀的好處是，它能把策略研究和領導、治理連在一起，讓我們看清楚策略家如何憑藉自己的身份和權責去影響組織方向。換句話說，策略不是抽象的規劃，而是透過特定角色每天的工作被展現出來。不過，角色觀也有弱點：如果我們只看正式的策略家，就會忽略基層員工或非正式人物的貢獻，讓策略性看起來只屬於少數菁英。這樣一來，許多隱而不顯、卻非常關鍵的策略實踐就會被忽視。角色觀告訴我們，身份與權責會讓行動帶上策略性，但同時也提醒研究者，不要被「誰是策略家」的形式定義綁死。

4. 模式觀（Pattern view）

模式觀強調：策略性來自行動在日常中被重複再現，並逐漸形成穩定的模式。與結果導向觀不同，它並不依賴事後的績效來判斷，而是關注實務如何在日常互動中持續「被做出來」。Balogun, Best, and Lê (2015)發現，前線員工與中階經理人會把抽象的「策略」轉換成顧客聽得懂、感受得到的做法。透過日常的對話、話術和服務流程，他們不只是傳遞口號，而是在一次又一次的互動中，把策略具體化，並不斷強化組織的定位。這也意味著，策略不是一張計畫書就能完成的，它其實是在日常反覆的實踐裡，逐漸顯形並持續存在。

模式觀的強項在於，它能幫助我們看見策略不是一次性的決策，而是在日常互動裡被反覆維持與再現。這個視角凸顯微小行動如何逐步連結成組織的長期方向，讓我們理解策略其實是一種持續進行的實踐。不過，它同時也有挑戰。研究者必須長期觀察，才能確定哪些模式真的帶有策略性，而「何者重要」往往取決於研究者的判斷，因此難免帶有主觀色彩。換言之，模式觀提醒我們：策略不是單點的事件，而是透過日常的重複行為逐步累積，最後形成組織持續的走向。

數位服務研究的啟示

當我們研究數位服務策略時，總要面對一個根本問題：什麼樣的行動才能算是「策略性」？是推出能改變指標的功能？是被掛上「策略」之名的專案？是由高層推動的計畫？還是隱藏在顧客與員工互動裡的日常慣例？四個視角正提供不同的提問方式，也讓研究者能用在數位服務的不同場景。

結果導向觀會追問：像即時轉帳通知這樣的功能，為何值得放進策略研究？因為它提升了安全感，改變了顧客的留存與交叉銷售。這種觀點適合研究「小功能如何帶來大後果」，但也提醒我們別把策略性只綁定於可量化的績效，否則會忽略它對使用者當下的意義。

命名觀則告訴我們：當銀行推出「數位轉型藍圖」或「開放銀行計畫」，這些專案一旦被貼上「策略」標籤，就自動獲得資源與正當性。對研究者來說，這是觀察語言與話語如何賦予行動策略性的切口。但若只看命名，就會漏掉那些雖無名卻真正改變行為的實務。

角色觀把焦點放在「誰在推動策略」。首席數位長帶領跨部門協調，或顧問與監管對話，這些行動因角色身份而被視為策略性。但研究也該反思：難道基層客服人員或數位創新倡議者就不能影響策略？若忽略這些「非正式角色」，我們就會失去對隱形策略力量的理解。

模式觀提醒我們注意日常互動的重複。顧客每天登入檢視「儲蓄挑戰」，客服反覆使用固定話術，這些模式逐漸再現了銀行「理財教育」的定位。這對研究者特別重要，因為它能揭示策略如何在過程中被維持與再現。但要捕捉這些模式，需要長期觀察，也需判斷哪些重複才算關鍵。

總結來看，這四個視角能幫助數位服務研究者避免單一解釋：結果導向讓我們看見後果，命名觀揭露話語力量，角色觀凸顯身份作用，模式觀捕捉重複實踐。透過這些不同的切口，我們更能理解數位服務策略的多重來源，也能提醒自己：策略性不是一種固定標準，而是不同脈絡下被做出、被說出、被再現的過程。

策略實務，不止一種

如果我們把策略研究比喻成一場偵探遊戲，那麼四個視角就是四副不同的放大鏡。結果導向觀提醒我們：別小看一張投影片或一個即時通知，這些看似瑣碎的動作，可能正是改變顧客行為或組織方向的關鍵線索。若只看宏觀規劃而忽略這些細節，我們就像是在辦案時忽略現場的指紋，只會打高空。

接著，命名觀與角色觀合力告訴我們：不是所有動作都算策略。會議被冠上「數位藍圖」，或是由首席策略長來主持，這些情境才讓平凡的行動被提升到策略層級。換句話說，我們要小心別把例行公事誤認為策略實務，否則研究會變成「把每一杯咖啡都當成能改變世界的拿鐵」。

最後，模式觀給我們另一個提醒：策略的確常常透過重複被再現，但如果研究只停留在觀察「日常重播」，那就少了刺激的轉折。我們真正該尋找的，是那些打破框架的行動——可能是看似不合常理的選擇，卻正是它們推動策略更新。這也意味著未來的研究機會，在於追蹤這些「不按牌理出牌」的實務。

看懂策略，不只是追蹤藍圖與成果，而是學會辨認：小動作裡的後果、話語中的權力、角色賦予的身份，以及日常重複裡的火花。

參考文獻

Angwin, D., Paroutis, S., & Mitson, S. 2009. Connecting up strategy: Are senior strategy directors a missing link? California Management Review, 51(3): 74-94.

Balogun, J., Best, K., & Lê, J. 2015. Selling the object of strategy: How frontline workers realize strategy through their daily work. Organization Studies, 36(10): 1285-1313.

Jarzabkowski, P., & Balogun, J. 2009. The practice and process of delivering integration through strategic planning. Journal of Management Studies, 46(8): 1255-1288.

Kaplan, S. 2011. Strategy and PowerPoint: An inquiry into the epistemic culture and machinery of strategy making. Organization Science, 22(2): 320-346.

Seidl, D., Ma, S., & Splitter, V. 2024. What makes activities strategic: Toward a new framework for strategy-as-practice research. Strategic Management Journal, 45(12): 2395-2419.