作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“Conflict rarely arises from actual positions, but from the imagined ways we believe others see us.”
開場：我們以為在合作，其實對方在比賽
在管理學教科書裡，跨組織合作經常被寫得很好聽：資源共享、知識交流、共同創新，彷彿只要牽起彼此的手，未來就會更美好。可是在企業高層的心裡，那條看不見的問句從來沒消失過：「他，到底是夥伴，還是競爭者？」
Thatchenkery and Piezunka (2025)偏偏就挑了這個敏感又尷尬的問題下手。作者追蹤美國軟體產業近二十年的合作關係，讀 SEC 10-K 報告，看新聞稿，對照產品發表與訴訟紀錄，還訪談了二十多位產業裡的專家，問的只有一件事：當合作雙方對彼此的競爭關係抱持不同想法時，會發生什麼事？
答案不意外，也有點殘酷：合作最容易爛尾的，往往不是因為技術不合、市場改變，而是因為你以為我們是朋友，我卻早就把你畫進競爭者清單裡。這種「感知不對齊」，才是合作裡最棘手也最難談的雷區。
七種感知失準：從雙盲誤會到外部提醒
為了說清楚各種關係裡的「看法不一」，我們可以把研究中整理出的七種樣態，想成七種合作場景。前五種是各式各樣的「感知失準」，後兩種則是用來對比的「感知對齊」狀態。
（一）雙盲誤會：只有一方覺得對方是對手
這是研究裡最核心、也是殺傷力最大的一種形式。一家公司把合作夥伴視為競爭者，小心翼翼、處處防備；另一家則天真地認為「我們關係很好啊」，敞開分享技術和資訊。結果可想而知：一方處在防禦模式，一方處在信任模式，合作進行久了，信任的一方會發現產品沒照承諾推出、資訊回饋不對等，甚至發生侵占與訴訟，失望自然直線上升，續約意願直線下降。
Sony 和任天堂的故事就是經典版本。Sony 以為兩邊是攜手推出新主機的好夥伴，任天堂心裡卻早已把 Sony 當成潛在對手，最後在公開場合「翻桌」，讓 Sony 又羞又怒，乾脆自己把 PlayStation 做到底，合作瞬間變成世紀宿敵。這就是雙盲誤會：一方熱臉貼上去，才發現對方早套好盔甲。
（二）盲點失準：沒有人提醒你這世界很現實
在多方合作中，如果你不但誤判了合作夥伴，連第三方也沒被你視為競爭者，那就來到「盲點失準」。你一路以為這是一個安全圈：大家都不是對手，可以放心合作。可惜的是，真正把你列入競爭名單的人，正坐在會議桌對面，你卻毫無警覺。研究發現，在沒有任何第三方「拉緊報」的情況下，這種狀態下的合作續約率最低，合作成果最容易與當初的承諾差一大截。
（三）現實提醒型失準：第三人逼你降低期待
有時候，你雖然誤判了直接合作夥伴，但至少，你把第三方看成競爭者。這種情況下，你對整個合作局面本能會更謹慎，期望不會拉太高，心裡知道「這裡不是兄弟聯誼，而是介於合作與競爭之間的灰色地帶」。研究發現，只要有這樣的第三方存在，原本因為感知不對齊而帶來的續約風險會被明顯壓低，因為你一開始就不會傻傻期待對方全心投入。
（四）資訊不足型失準：沒有人有黑歷史可以分享
再往下看，作者追問：如果第三方根本沒有跟那位「防備型夥伴」的過往合作經驗呢？這時候，你即便想打聽，也打聽不到什麼有用的情報，沒有人能說出「我之前也被他搞過」這種提醒。少了這層外部經驗，你仍然容易把現場氣氛解讀得比現實樂觀許多，自然也就更容易在後續對行為差異感到錯愕與不滿。
（五）外部提醒型失準：有人出來分享踩雷紀錄
相反地，如果第三方曾經和那位「防備型夥伴」合作過，而且還是以失望收場，那畫面就變成另一種風景。第三方會在會議桌下，用各種婉轉方式提示你：「這家公司對合作對象一向很防守」「別期待太多資源共享」……這些資訊不一定出現在合約裡，卻會深刻影響你對合作的期待與防護準備。研究結果顯示，在這種狀況下，雖然起點仍是感知不對齊，但合作破局的機會明顯降低，因為你在心態上已經先拉低預期，不會那麼容易覺得被出賣。
（六）平衡對抗：雙方都承認彼此是對手
接下來是兩種「對齊」狀態，拿來當對照組。第一種是雙方都坦白承認彼此是競爭者，然而仍選擇在某些領域合作。這類關係看似冷漠，其實反而穩定。你不期待對方全然坦誠，也不打算把最核心的秘方拿出來交換，雙方都在「各退一步」的邊界運作。研究甚至發現，這類合作續約率比許多表面看起來很友好的關係還高。
（七）雙向和諧：彼此都不覺得對方是競爭者
最後一種是教科書最喜歡的畫面：雙方都不把彼此視為競爭者，願意分享、期待高、想像空間大。在這種情況下，只要沒有外部劇烈變動，多數合作可以順順地走下去。問題在於，一旦其中一方暗自改變了看法，卻沒有說出口，前面提到的各種「失準型」劇情，就會悄悄成形。
感知失準的啟示：合作之前，先問清楚「你眼中的我」
這篇研究的重要貢獻，不在於再一次提醒我們「合作不容易」，而是在於把一個常被忽略的問題攤在檯面上：企業不只要處理客觀上的競爭關係，還必須處理「彼此怎麼看彼此」這件事。
對管理者來說，第一個直接的啟示，是要把「感知盤點」加入合作前的準備流程。你查過對方的財報、技術、客戶結構，卻很少回頭問一個更根本的問題：對方到底把你放在哪一格？是供應商、合作夥伴，還是競爭者？作者提醒，這些線索往往已經寫在 10-K 之類的公開文件裡，只是我們習慣看數字，卻很少認真閱讀那些文字。
第二個啟示，是在多方合作裡，第三方並不是可有可無的陪襯。當合作關係出現落差時，第三方的存在，可以成為兩種力量：如果你把他也當成競爭者，他會逼你把期待調低，讓失望不要那麼深；如果第三方曾經和某一方有不愉快的合作史，他的經驗會變成一種早期預警系統，提醒你在投入感情之前，先確認自己有沒有多帶幾層保護。
對學界而言，這篇文章也在說一件簡單卻經常被忽略的事：我們熱愛畫關係圖、量測網絡位置，卻很少問一句：「在這張圖裡，每一條線，在當事人眼中長得一不一樣？」同一段關係，在甲方眼中是合作，在乙方眼中是暫時停火，在第三方眼中是戰略監控。這種感知差異，足以左右合作的延續與瓦解。
Insight：學會對齊彼此的眼神
如果要用一句話來總結這篇研究帶來的提醒，大概可以這麼說：合作失敗，往往不是因為世界太複雜，而是因為我們從來沒有認真對齊彼此看世界的方式。企業之間的關係，有時像聯名專案，有時像冷戰協議，有時則是披著合作外衣的情報戰。研究告訴我們，與其執著要把對方變成毫無戒心的朋友，不如誠實承認彼此之間的競爭張力，然後在這樣的認知下談邊界、談保護、談可以一起做什麼。
真正穩定的合作，不是消滅競爭，而是讓競爭與合作在一個彼此都心知肚明的框架裡共存。能說出「你在我心裡是哪一種對手」，也聽得進「我在你眼中是哪一種夥伴」，才是組織成熟的開始。到頭來，關係的長久，多半取決於一件看起來很抽象、卻非常務實的功夫：我們能不能誠實地看見彼此如何看彼此。
說到底，真正的衝突並非源於立場，而是來自我們自以為別人看我們的方式。
參考文獻
Thatchenkery, S., & Piezunka, H. 2025. Competition in collaboration: The problem of (mis)aligned perception. Administrative Science Quarterly, 70(1): 194-245.
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