作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“To dissolve discord, begin with dialogue; and let frame reflection lead the way, for even the deepest rifts soften when we question the lens before we judge the view.”
前言：當政策會議變成價值大誤會
公共政策世界裡，有一個一再上演的畫面：報告反覆修訂、簡報一再加長，數字換了好幾組，會議室裡的空氣卻依舊凝重。檯面上討論的是預算、法規與風險，桌底下較勁的，卻是「世界應該長什麼樣」這個更難說出口的問題。有人把政策看成防火牆，有人把政策看成跳板，同一份方案在不同人眼中，就像兩張完全不一樣的地圖。
Schön and Rein (1994)在《Frame Reflection》中提醒我們，許多「吵不完」的政策爭議，並非因為數據不夠，而是因為彼此帶著不同的框架走進會議室。框架不是教科書裡的名詞，而是每個人用來判斷：「什麼叫困難？什麼算是證據？誰被看作受害者？誰被視為應該負責？」的那副眼鏡。眼鏡一換，同一組統計可以被念成「危機警報」，也可以被詮釋為「發展契機」。
傳統三種模式——理性選擇、政治競爭、共識協商——在這裡常常漏氣。理性選擇假定大家至少同意問題的輪廓，只是在計算路線；政治競爭把一切縮減為權力與利益，卻解釋不了為何換了執政者，爭議仍舊盤旋；共識協商相信只要願意坐下談，就能找到折衷，卻忽略了一個尷尬的可能：如果根本沒同意「這是不是問題」，那麼協商從哪裡開始？
框架反思（frame reflection）於是成為關鍵的開關。當政策議題卡在原地，不再前進時，也許需要暫停增添資料，而是轉身問一句：我們到底是用哪一種眼光在看這個世界？這一問，看似哲學，其實非常務實，因為它決定了之後所有討論的範圍與方向。
德國早退政策：當老問題換了一套世代敘事
德國早退政策的爭論，像是一面緩慢轉動的鏡球，反射出不同時期的社會心情。從 1960 年代後期到 1980 年代，社會不斷在兩種說法之間晃動：提早退休，是一種貼心照顧，還是一筆向未來透支的帳？
在早期，政策被說成一個溫暖故事：讓勞工提早離開高壓現場，把職缺讓給年輕世代。那是一個「體恤」與「分享」的語言。在這個框架下，統計上顯示高齡勞工壓力過重、青年失業率偏高，就像一張張有力的照片，支撐著「早退是進步福利」的說法。
然而，隨著經濟轉型與財政壓力增加，故事的主講人換人，框架也跟著變。相同的制度，開始被改說成「浪費人力」、「拖垮基金」、「對下一代不公平」。報表裡的數字沒有忽然變壞，但被放進了另一種敘事：老年勞動力短少、保險支出攀升，於是早退不再是體貼，而變成失衡的根源。
這不是哪一種政策比較高尚，而是框架移動的過程。政策本身沒有神秘變身，變的是：誰握著擴音器、用什麼字眼說、把哪一群人放在故事中央。如果把德國早退政策看成一本被反覆翻拍的小說，我們會發現，每一版改編都挑出不同角色做主角：有時是老工人，有時是納稅人，有時是還未出生的下一代。對現代的創新者來說，這故事帶來一個不太舒服的提醒：你以為自己在設計制度，很多時候，其實是在爭奪誰有權決定「故事要怎麼講」。
MIT 電腦教育改革：效率藍圖撞上現場試驗
把場景轉到 MIT，主題換成電腦教育系統改革。這類故事在各種組織裡都聽得出回音：總部希望導入一套「更有效率、更一致」的系統，現場使用者則一邊點頭，一邊心裡盤算「又要被綁住了」。
規劃者心中的畫面，是一張整齊的流程圖：統一設備規格、統一管理權限、統一維護窗口，看起來就像一條條清楚的地鐵線，節點分明，責任清楚。他們在乎的是維護成本、採購談判力、資源公平。
使用者——老師、學生、實驗室助理——看到的，則比較像一間擺滿工具的工作室。他們每天在這裡試錯、改程式、接奇怪的線路，大多數時候先做出雛形，才有空回頭寫報告。他們的框架是「能不能自由換工具」、「能不能快速繞過繁瑣流程」，系統對他們而言不是方不方便管理，而是「會不會拖累我」。
兩邊都不是壞人，數據也都沒有說謊，只是說的是兩種不同的語言。對規劃者來說，使用者的「彈性要求」像是破壞秩序的小洞；對使用者來說，新系統則像一件尺寸死板的制服，把原本能跑能跳的身體困在裡面。會議一場接一場開，投影片換了幾輪版本，沒有一方真正說服另一方，因為彼此是在捍衛心中的價值觀，而不是單純在調整參數。
這就是作者所說的「沒有框架共識」：大家以為在比較政策方案，其實在守護各自習慣的生活方式。MIT 的案例之所以令人心有戚戚，正因為它與我們熟悉的企業情境高度相似：數位轉型專案、ERP 導入、AI 平台上線，一次次失敗的表面理由是「溝通不夠」「員工抗拒改變」，背後更深的一句，其實是：我們從來沒同意「問題」長成你說的那樣。
麻州遊民政策：多重道德語言中的共聽練習
第三個故事來到麻州，主角是不易被安放的遊民。這裡，不同的群體帶著各自的道德語言走上場：政府部門、NGO、社福工作者、社區居民，每一方都覺得自己的立場是出於關心。
在某些人的語言裡，遊民首先是「秩序風險」——需要管理與隔離的對象，重點在於街道安寧與公共安全；在另一些人的眼中，遊民是「被社會拋下的人」——關鍵詞是住房、就業、醫療，政策的標靶變成制度缺口；還有人把焦點放在「自立與責任」，擔心過度補助會把人困在依賴裡。
看似是在吵預算多少、收容床位要不要增加，其實吵的是「這群人究竟被放在什麼故事中」。是城市的負擔，還是共同的鄰居？是需要限制的對象，還是需要靠近的人？多開幾場公聽會、多寫幾份評估報告，若只是各說各話，只會讓彼此的語氣越來越硬。
在這裡，《Frame Reflection》讓一個關鍵角色上場：「反思型實務者」（reflective practitioner）。他們不是再設計一份更細緻的計畫，而是像一位細心的編舞者，安排各種框架有機會「互相聽見」：讓警察聽社工談遊民的人生歷程，讓社區居民理解收容機制背後的考量，也讓決策者在會議之外承認，自己那一套道德說法，只是眾多可能之一。
這不是文青式的泛泛對談，而是刻意調整提問的方式：把討論從「要不要補助」轉向「我們怎麼理解有尊嚴的生活」；把僵持從「誰對誰錯」引導成「在這麼多限制之下，有沒有可能暫時換一個角度？」
在這個案例中，看不到戲劇化的大和解，反而看到一種更務實的謙遜：政策人員不只是在設計制度，也在照看自己理解世界的方式。能不能暫時放下原本的劇本，聽聽別人的故事，決定了政策能走多遠。
從國家到企業：讓框架反思成為吵不完會議的出口
讀完這三個案例，難免會想：這些都是國家政策的故事，和企業有多大關係？若把鏡頭拉近到董事會、跨部門專案、小組工作坊，就會發現：很多內部爭執，其實是縮小版的政策爭論。
併購整合時，總部講的是「綜效」，被併購單位心裡想的是「自我消失」；談 ESG 時，財務部追問的是成本效益，品牌部在乎的是長期形象，前線人員則擔心自己會不會被新的指標綁住。表面上大家在同一份簡報上畫線，心裡拿出來比的，卻是一套套根深蒂固的框架。
如果沒有框架反思，管理團隊最容易走向兩種極端：不是強行壓過去，就是不斷延後決定。前者靠權力拍板，後者用時間耗掉反對，但兩者都難以解除底層的不安。
把《Frame Reflection》的提醒放進企業情境，可以看到幾個關鍵轉向。當改革遇到強烈反彈時，領導人若只會說「大家太保守」，就少了一個更有力的追問：我們與現場同事，是否在用完全不同的方式理解風險與價值？財務眼中的合理風險，或許就是前線眼中的生存線。
領導者也需要習慣一種新的角色：不只是定案的人，而是願意公開自己框架的人。為什麼這個指標在你眼中最重要？你害怕的是什麼？你願意放棄的是什麼？當高層願意用這種方式說話，下屬才有空間把自己的眼鏡拿出來討論，而不是在會後私下抱怨。
更進一步，組織可以把「談框架」變成一種常態練習，而不是危機管理的特例。策略會議中刻意安排來自不同部門的人說明「在我的日常工作裡，這件事是怎麼被感受的」，就像把同一個問題擺在不同光線下觀看。這樣的過程，也許慢，但比起只依賴指標與懲獎制度，更有可能鬆開那種看不見的對抗。
因為領導者面對的，從來不只是企劃書上的專案名稱，而是許多人心裡那句不太好說出口的話：「我不是不想改變，我只是還不相信你眼中的世界。」
結語：化解爭論，由對話開始
《Frame Reflection》提醒我們，許多難題之所以久拖不決，並不是因為缺少方案，而是缺少被容許的提問方式。只要我們把所有衝突都歸因於「資訊不夠」「溝通不足」，就很容易說服自己：再多幾份報表、再多幾場說明會，事情總會上軌道。但一次次經驗告訴我們，真正纏人的是世界觀之爭，而不是選項之爭。
反思框架並不輕鬆。它要我們承認：自己習以為常的眼光，只是眾多可能之一；要我們接受：有人會把同一份資料，讀出完全不同的故事。這種反思會帶來不安，因為原本穩固的立場會鬆開一點，語氣也不得不放軟一點。
然而，如果沒有這一步，再多智慧工具、再多精密模型，終究只能在原有框架裡打轉。政策如此，企業如此，人與人之間亦然。爭吵之間，其實差的不是道理，而是眼光；框架一換，路就變寬，話也好談。
參考文獻
Schön, D. A., & Rein, M. 1994. Frame reflection: Toward the resolution of intractable policy controversies. New York: Basic Books.
沒有留言:
張貼留言