IDEO的創新血脈【歐素華】

作者：歐素華｜東吳大學企業管理學系助理教授，專注於跨域創新議題。

蘋果電腦第一隻滑鼠、拍立得相機、滑行變速自行車、美國銀行「保存零頭」服務，以上這些創新設計，都來自於美國知名的設計公司IDEO。這家成立超過30年的工業設計公司（1978年成立），創新產品與服務橫跨近40個產業，有人說他是當代的門洛公園（Menlo Park，愛迪生的創新基地），總能源源不絕，產生創新。究竟，IDEO有何神奇魔法，可以如此創新？兩位知名美國學者，Hargadon & Sutton （1997）深入IDEO調查，想找出他的創新DNA。結果發現，原來支撐IDEO創新能量的，是一套特殊的組織作為。

作為一：取得異質領域知識

Hargadon & Sutton（1997）先 由社會網絡理論，分析IDEO特殊的組織位置。他們注意到IDEO因能有效連結40 個產業的異質知識，並在連結中觀察到知識的不對稱性，從而能進行跨域知識的高低轉換與創新組合。換句話說，IDEO之所以能洞察異質領域的知識結構洞，乃是因為他佔據重要產業結構位置。

不過若我們進一步思考IDEO連結產業知識的作法，便會發現他特殊的工作實務，並不僅是單純的跨產業知識連結而已。IDEO刻意編織的知識網絡，目的在精準顯影跨 產業的知識結構洞。

首先，IDEO刻意與資訊科技產業並肩作戰，長期參與資訊科技產業的發展，甚至協助他們制定規格，創新技術。相較於其他顧問公司多以產業調查報告為主要情資判斷依據，IDEO 的工程師從1978年在矽谷成立以來，就直接和電腦產業裡的工程師一起動手組裝電腦。

每一年，IDEO會透過合作專案，由各種可攜式電腦研發、蘋果電腦的滑鼠設計到個人電腦等，持續參與資訊科技研發。這種參與不但是大規模而全面性的，更是一種直接的介入設計，目的在同步掌握資訊科技的主流設計，學習最新電腦應用，並建構豐富的電腦開發知識。換句話說，從資訊科技的研發概念到產品設計，甚至是電腦工程師的工作習慣與行為模式，IDEO都刻意進行同步學習工程，以積累IDEO在資訊科技知識庫存的高度與廣度。

其次，IDEO引進特殊領域的異質知識，企圖以另一種視角，讓現有資訊科技價值 「顯影」。IDEO將一成到二成左右的設計師，送進醫療器具等新興科技產業，並參與他 們的專業技術訓練課程，由實作培訓中，吸收該領域的知識體系，並嘗試理解在產品設計過程中的不足之處與可能的知識缺口。

另外，IDEO會計畫性地雇用醫藥產品、生產製造與碟磁機設計專才，直接透過異質知識導入，檢視目前資訊科技產業的應用價值。這個作法也能讓跨領域的異質知識因相互衝撞而激發新的知識缺口。例如，知名的血液分析儀，就是IDEO結合現有的解析科技，加上影印功能、鍵盤、顯示器與電路板等電腦零件設計的結果。這個創新設計正是醫療儀器與資訊科技兩種跨域知識碰撞下的知識混搭成就。

IDEO還會雇用有特殊嗜好的設計師，如玩具、腳踏車、模型飛機、機車、滑雪、爬山等「玩家」，由他們的興趣中，探索創新設計元素，這有助於擴展IDEO在問題解決上的知識範疇，以跳脫特定產業的僵固思維。

由以上討論可知，IDEO探索知識結構洞的特殊作法，並非僅是單純的知識連結，而是一種特殊的知識採礦過程，目的在精準顯影跨產業的知識結構洞。首先，他長期追蹤電腦資訊科技的最新發展，進行同步直接學習。他讓設計師與電腦工程師一起研發,以學習最新的科技概念（concept）、科技物件（artifact）設計、與新產品開發的工序方法（method），建構豐富而完整的科技知識庫存。

其次，他引進其他特殊領域的異質知識，透過科技工作坊的學習，透過秀異專才的導入，試圖由第二度或第三度象限來檢視原有的資訊科技庫存，探索特殊的知識結構洞。換句話說，這種知識採礦的作法並不僅是在建置一張完整的科技網絡而已，他還加入異質知識的「顯影劑」，讓特殊的知識結構缺口得以彰顯，能夠具象化。

IDEO之所以能佔據特殊的產業結構洞，是因為先有計畫地透過學習，編織一張綿密的資訊科技網絡，由點而面的網羅最新資訊科技知識。除此之外，他的資訊科技網絡在時間的積累下，更建構起一定厚度，從高階科技知識到低階科技應用，層層架構系統性資訊科技的知識庫存。資訊科技知識的連結廣度與構面高度是IDEO 奠定創新知識的基礎。而跨領域的異質知識則是各種知識採礦的切片與顯影：他可能是橫切面、縱切面或多點焦距，幫助原有的資訊科技知識產生新的應用可能。從IDEO早期在電子摩托車、新電子材料應用的成功，到近期各種醫藥分析儀器的創新，都是跨域知識顯影下所呈現的獨特缺口。

作為二：充分掌握脈絡知識

IDEO顯影知識結構洞的同時，也就找到了客戶。雖然IDEO對資訊科技產業與一般製造業的標準作業流程知之甚詳，不過對新興科技領域或是客戶對未來創新產品的想像，IDEO還是必須得想方設法取得最貼近客戶的實作知識（working knowledge），甚至得在最短時間內成為該領域專家，比客戶還了解客戶。IDEO取得專業知識的獨到作法，在於他對客戶的現實處境、對現物產品的樣貌、以及對供應鏈的現場實務，都有第一手資料的直接採集。

首先是客戶現實處境的學習。IDEO會透過與客戶的直接對話中，探索客戶在產品開發上的問題。再者，透過客戶擘劃未來產品願景的想望，IDEO也能釐清客戶現有知 識存量與未來所需知識間的落差。與客戶對談，不但在釐清客戶的問題，也在學習客戶現有的產品開發知識與未來潛在知識輪廓。

IDEO的工作手冊（Methodology Handbook）便提到:「作為一個顧問公司，我們必須快速地在客戶所屬產業領域裡成為專家。我們必須讓自己適應客戶所處的產業市場、 專業用語與競爭動態。我們也需要快速掌握該產業的機會、缺失與各種替代方案。」這種專家能力讓IDEO設計師能充分理解客戶的現有科技，並且有能力改造科技。

甚至,，面對客戶提出的全新科技應用，IDEO的設計師往往著了迷似地全心學習。他們也會雇用該領域的年輕工程師，像海綿般迅速吸收該特殊領域知識。總結而論，IDEO的設計師必須隨時能以領域專家的姿態面對客戶。

其次是現場實務知識的學習。IDEO除了向客戶直接學習專業知識外，設計師還要親臨現場，採集實務知識。這包括產品開發工廠、供應商的加工現場、以及終端使用者的消費市場。IDEO的設計師甚至會派出整組專案研究人員一起進入工廠學習，完全浸潤在客戶的工作實境，以迅速縮短與客戶間的知識落差。同時也藉此機會進行多面向觀察與詳實的田野調查。

第三則是現物產品知識的學習。科技產品實物往往就是科技產業的忠實記錄保存者。IDEO的設計師除了實際使用既有科技產品，甚至拆解核心產品外，還會觀察周邊商品，以連結可能的解決方案。以廚房設備的產品開發為例，IDEO工程師會拆解既有 廚具，以孰悉各個組合元件和掌握組合原理。此外，他們還會收集周邊商品，如烤麵包機、果汁機、攪拌器等。往往一個專案的產品實物收集會高達上百件。

第四是特殊領域的知識學習。為了取得特殊領域知識，以提出獨特的創意解決方案，IDEO還會三顧茅廬地向罕見材料領域專才請益；或直接挖角電磁介面設計鬼才，以導入新興知識。除此之外，IDEO 的設計師還會持續參與一些較少人關注的創意活動。例如，參加機器人大戰的業餘賽事、採購骨董戰機機翼，或者是芭比娃娃創意城的競賽活動等。這些業餘興致，成為IDEO工程師吸收多元知識的特殊管道。

IDEO的設計師為快速取得最貼近客戶的實務知識，會進行系統性的知識學習。包括，由客戶端延伸到供應商、終端使用者的學習，這是「現實」產業情境的學習。由核心商品到周邊商品的學習，這是「現物」科技知識的學習。以及由研發實驗室到加工廠的「現場」學習。除了核心領域知識（domain knowledge）的系統性學習外，IDEO的設計師還會進行非系統性的知識學習，以取得酷炫的創意點子。這包括遊戲賽事的現實體驗、骨董機翼採購的現物採集、以及芭比娃娃創意城的現場實作等。

不論是核心知識的系統性學習，或者是非設計主流知識的學習，IDEO的設計師不斷由動口、動手、動腦的實作過程中，取得實用知識。這種知識不但有科技領域的專業知識，更有實現科技創作的經驗知識，是外顯知識與內隱知識的實用組合。也惟有透過實作過程，IDEO的工程師才能不斷還原創新知識的原貌，取得科技組合的元素，並學習科技開發的原理。

作為三：即時更新知識檢索系統

IDEO在有效取得特定產業知識後，便會進行知識的儲存。然而，儲存機制必須易於接近，必須便於使用。因此IDEO發展特殊的知識儲存與辨識實務，建構一個能即時更新的知識檢索系統，以使知識成為組織創意資產，而非庫存。

首先，IDEO的工程師會進行創意知識的記錄與紀實。他們自發性地整理過去的研發設計資料，包括設計草圖與專案會議記錄與研發實作流程等。他們還會把個人的得意創作或偏好的遊戲模型，以看似毫無紀律的方式，懸掛在天花板上或隨意擺設在個人工作室裡。一位設計師的個人空間，就密密麻麻堆滿23部動力玩具車、13種不同的旅館塑膠鑰匙、11部個人電腦的原型機等等。這些隨手可得的創意靈感，目的在活化設計師個人過去的專業知識與記憶。

其次，IDEO工程師發展特殊的社會互動機制，以辨識知識庫存。例如，IDEO的設計師會相互出借有趣的典藏玩具，進行專業或業餘知識分享。這種非正式分享活動逐步發展為常態性的創意典藏制度，一群設計師開始有計畫地將酷炫珍藏集合起來，放置在科技寶箱裡（technology cabinet）。並且設置活動鐵櫃，方便設計師隨時搬動使用，以進行創意發想或向企業客戶簡報。這個科技寶箱已成為IDEO的公共財，一群設計師還會不斷將或精巧或奇形怪狀的酷炫玩具丟入，並且廣為宣傳，讓大家一起參與把玩這些酷炫玩意。

一位自封為寶箱管理員的設計師就指出：「每次我探頭往寶箱一看，就會有酷炫玩意跑了出來！」例如，會跟著氣溫變化改變形狀的溫度計、指頭般大小的電風扇與小引擎、各種電路板模型、填充娃娃等，都是科技寶箱裡的珍藏。

另外還有一些「大型」玩具,像是DC3飛機機翼、舊型的德州幫浦加油器與通用汽車的電子充電器等。藉著話題的創造、藉著新奇玩具的把玩互動，IDEO 的工程師能在自然的互動情境中有更多創意發想的機會。Hargadon & Sutton(1997)認為，IDEO 的作法和一百多年前的愛迪生實驗室非常相似，他們都典藏了豐富的實驗寶藏與各種研究器具，讓設計師們隨時能將想法付諸實驗與行動。

第三，IDEO將創意交流制度化，以更新設計師的知識庫存。在每周一的晨間會議上，設計師會在「愛現時間」（show and tell）分享最近的創意收藏或酷炫設計，讓其他 成員同步更新自己的知識庫存。另外在不定期的全員腦力激盪會議中，IDEO還會特意撥出時段，安排產業知識分享場次，以幫助成員熟悉其他設計師的專長領域。當然，中高階主管更是「創意人力銀行」（quasi-librarians），他熟知每位設計師的專長，更會計畫性地協助設計師們進行交叉編組，以強化彼此的知識辨識度，提高異質知識庫存。

另外，IDEO還會刻意營造開放空間，方便設計師們進行各種非正式交流。午餐聚會、公司派對等，都是重要的知識交融場合。這些特殊的社會互動機制幫助設計師們建 立一個專屬的「個人知識庫」或是「設計師型錄」，忠實記載每一位設計師的特殊專長，包括獨創的酷炫點子。IDEO並透過各種制度性與非制度性安排，持續更新這個設計師型錄內涵。

IDEO的創意知識主要儲存在每個設計師的工作經驗、專案紀錄與創意實作裡。許多設計師更是特定產業的專家或業餘人士，在 IDEO 扮演特殊知識守門人角色，協助外部專業知識的系統性搜尋。如何活用這些專屬於個別設計師的專業知識，就有賴IDEO特殊的知識辨識機制。從創意寶箱的靈活設置、正式的晨間會議與腦力激盪活動，到經常性的專案交互編組，IDEO透過設計師的自發性交流活動或制度性社交活動，提高成員的可辨識度，讓設計師熟悉重要領域專家，以強化知識中介能力。

IDEO的知識儲存並不僅只於外部重要知識的取得或檔案記錄，更重要的是內部知識的中介，以活化組織創意知識。因此，透過綿密的社會性交流活動，IDEO可以提高成員在專業領域的辨識度，讓設計師由一位外部知識的守門人，轉化為跨域知識的中介者。

作為四：淬鍊創新知識組合

IDEO在有計畫地顯影知識結構洞、探索特定產品開發問題後，便會竭力收集現場、現物的現實知識，並辨識組織既有知識，以連結問題與可能的創意解決方案。而這個連結新問題與可能創意的途徑，正是IDEO最重要的創新實驗場所，也就是腦力激盪會議。

許多人熟知IDEO的腦力激盪規則，包括：避免論斷、建構在他人的論述上進行討論、一次只有一個對話、聚焦在單一主題上、鼓勵狂野想法等等。但多數人並不知道，這個腦力激盪會議，更重要的目的在萃取特定的抽象概念，以產生創造性的譬喻 （generative metaphors），並用來解決當前所面臨的特殊問題。

IDEO的腦力激盪可整理為以下幾個特殊的工作實務。首先，專案負責人會擬定具體的產品開發「招標書」，並邀集12-20位設計師與會，約佔全體設計師人數的五分之 一。這當中又區分為必要核心成員與一般性參與成員。核心成員有助於集中討論，強化論述深度；一般參與成員可避免集體思考，提供另類創意。

其次，提出邀請的「案主」會帶進滿屋子的相關產品，包括客戶的產品、競爭者的產品、過去的創意提案等。然後邀請成員從中辨識具有潛在價值的產品設計元件與創意元素，並化繁為簡、萃取歸納重要的設計原則。例如，當設計師要設計新的手提電腦面板時，就可以邀請過去設計過玩具恐龍的羽翼摺疊團隊，由原設計的材質、原始想法與摺疊彈性中，萃取重要概念。至於形狀、大小與產品應用等細節則非主要設計原則而應予以忽略。

通常負責提案人員會先提出可能的解決方案，以具體的參考點幫助其他成員思考。 例如設計師會提出競爭對手所開發的手術釘商品，或者以插畫素描勾勒可能的產品原型，協助成員聚焦討論。IDEO的腦力激盪會議重視提案的可辨識性與可描述性，這樣可以讓問題具體呈現而易於理解，並讓成員的討論有共同的知識基礎。

接著，腦力激盪會議就會展開所謂的類比式思考活動，他透過過去成功研發商品的 問題解決途徑，亦即由過去「刺激與回應」（stimulus-response）的思考迴路，來反思目前的問題，並激盪可能的解決方案。這就是創造性譬喻的創意思考過程。例如，在一次「深度地毯清潔」的腦力激盪會議上，團隊便由街道清潔用品、刮鬍刀、理髮器等，取得不同的設計原則，並反思這些用品在地毯清潔的應用可能。

通常一場腦力激盪會議歷時45分鐘到2小時，產品設計範圍涵蓋個人用品、傢俱、照像機、醫療用膠布、血液分析儀等等。在會議結束後，「案主」會將創意提案整理為報告，並在和客戶討論後，往下展開更深一層的產品開發論述。

不厭其煩地集合可能商品設計，化繁為簡地萃取重要設計原則，接著在重新組合這 些設計概念。往往突破性的創意思維就在這個反覆激盪過程中，靈光乍現。這就是腦力 激盪會議的運作原則。對IDEO而言，腦力激盪會議不但在中介重要領域的創新知識，他同時具有知識移轉、擴散的目的，更能藉此機會培訓新進成員，激發原蘊藏在組織成員裡的創意知識。

由以上討論可知，IDEO的腦力激盪會議就是激發創新知識的重要實驗場域。在這個場合裡，設計師們會先從既有產品中「萃取」重要設計概念，在以創造性譬喻的方式「反思」可能的問題解決途徑。最後則是嘗試提出各種可能的創意「組合」。

這個重要知識的萃取、反思與創意組合過程，就是IDEO反覆激盪組織原有知識的工作實務。而且這個腦力激盪會議還會餘波盪漾地在會議結束後的各種非正式場合、透過口耳相傳的方式，在組織裡持續引發討論。為什麼呢？一則，這類精心設計過的腦力激盪活動往往能看到許多創意獨具的商品。二則，五分之一的設計師，透過集體討論所提出的創意原則往往話題十足，而能帶動後續討論。此外，負責「案主」也會持續邀請核心成員深化創意元素，並轉化為可執行創意。這些後續活動，都進一步啟動 IDEO原有的組織記憶，激發設計師的創新知識。

Hargadon & Sutton（1997）透過IDEO的產品設計故事，清楚揭露一個創意組織的知識創生系統，就是一套特殊的知識中介過程，一個啟動組織自我創新機制的研發體系。這個系統會成為組織的記憶，會成為組織遇到創新缺口的快速反射神經。對Hargadon & Sutton（1997）來說，知識創生的組織作為，就是一個自主創新的組織反射迴路。每一個作為都是IDEO透過設計師的具體工作實務，反覆施行的成果。他像烙印一般，成為設計師創新思維的一部分。

知識創生的首要作為就是精準「顯影」跨領域的知識結構洞。IDEO深知自己在資訊科技產業的知識取得優勢，因此他持續透過各種專案合作計畫，全面性的參與資訊科技的產業發展。從高階到低階，從主流設計到周邊研發，IDEO系統性地建構完整的資訊科技知識體系。但IDEO也體認到資訊科技的跨域研發契機，他必須有計畫地將自己熟知的資訊科技知識，精準地應用在其他新興領域，以延伸IDEO的創新版圖。IDEO透過新興科技領域的培訓課程、透過特殊領域的人才挖掘，以多元的視角進行交叉比對，精準顯影跨領域的知識缺口。

其次是脈絡知識的充分掌握，以釐清知識結構洞的問題癥結與創新契機。這是一個 詳實的證據調查過程，也是一個專家系統的學習過程。IDEO的設計師必須從客戶的現實處境，從現有產品與競爭產品的現物脈絡，從研發、製造、銷售到終端使用的現場環境，進行核心領域知識的專業學習。

尤其，這種專家知識不僅是抽象的理論概念與設計原理，更是一種實作知識，具有顯性具象知識與隱性實作知識的雙重特性。唯有透過直接的現場證據採集與資料調查，唯有完全融入客戶端的使用情境，組織才能比客戶更專業，清楚探測知識結構洞的真實樣貌，並把脈正確的研發問題。

第三是內部知識檢索系統的及時更新，以有效連結創意知識。在正確把脈跨領域的 研發問題後，內部設計師或工程師往往必須及時找到適當的創意解決方案，必須知道誰是可能的破案關鍵。IDEO刻意由開放的空間營造，由科技寶箱的設置，提高成員的社會互動，更透過定期的週一晨間會議與不定期的腦力激盪等制度性設計，提高設計師的專業辨識度。尤其每周一的晨間會議，就是設計師的表演時間，他們會把玩最新最酷的科技寶貝，來展現自己的創意知識。這種密切的社會互動過程，有助於設計師隨時更新內部知識檢索系統，有效連結創意知識。

最後則是淬煉創新知識組合的特殊作為。IDEO會透過腦力激盪會議，邀集相關領域成員，從可能的破案關鍵中，進行創新知識實驗。這種實驗是由可能的解決方案中進行設計元素的萃取，然後再由過去解決方案的類比反思過程，精煉創意組合。會議結束後，IDEO會進一步紀錄各種創意解決方案，並反饋給顧客，再進行更細緻的創新設計。

IDEO的知識創生過程，乃是一個相當精準的創新研發實驗，每一個組織作為都是處心積慮的設計安排，目的在提高產品設計的成功機率。這也是為何IDEO在過去 30 年間，能成功開發設計超過3000個創意商品。精準顯影知識結構洞在偵測創新契機，而且是透過多種顯影機制，看到多個創新機會點。充分掌握脈絡知識，是在進入客戶的實際情境，由現場、現實、現物的多元脈絡裡，找到客戶的真實需求點。

至於即時更新知識檢索系統，則是在提高知識連結的正確性，縮短內部創意解決方案的摸索期。淬煉創新知識組合，則是在控制實驗的有效性，避免發散式的奇思怪想；並能由過去的類似案例中，淬煉重要的設計原則，提高創意設計的成功率。

參考文獻

Hargadon, A., & Sutton, R. I. 1997. Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm. Administrative Science Quarterly, 42(4): 716-750.