複雜商模的策略兩難【歐素華】

作者：歐素華，東吳大學企管系助理教授。研究領域為媒體創新、複合商業模式。

1990年代後期，今日美國（USA Today）還是全美發行量最高的報紙。當時的總經理Tom Curley和他的資深主管正持續開發新通路，與飯店和企業客戶討論如何提供國際新聞給高收入商務客群，因為這個客層可以帶來豐厚的廣告收入。

但不久後情勢逆轉，線上通路如雅虎和美國線上崛起，這些網路新聞即時有趣，吸引大量網民。這迫使今日美國急起直追，並推出USAToday.com的線上新聞平台。在過去，記者（journalists）是主角，負責挖掘新聞、撰寫新聞、交給編輯部審查排版，最後將報紙「送上印製床」。但在線上世界，編輯（editors）才是主角，他們負責整合各方新聞，包括報紙與通訊社，甚至是網民或狗仔的「獨家」，然後隨時編輯上網。在2007年，網路廣告量首度超越廣播，並逐步攀升。今日美國在堅持報紙本業使命的同時，面臨數位媒體經營挑戰。如何善用媒體既有資源（exploitative），又能與時俱進開發新市場（exploratory）？成為全球新聞媒體的策略難題(Smith, Binns, & Tushman, 2010)。

但事實上，不只媒體如此，其他產業也一再面臨所謂策略矛盾的兩難挑戰（paradoxical strategies）。例如在企業社會責任與獲利的兩難(Thompson & MacMillan, 2010)；全球化與在地化的兩難；低成本與高品質的兩難(Williamson, 2010)；穩定與敏捷的兩難(Doz & Kosonen, 2010)；學習與績效的兩難(Itami & Nishino, 2010)等。因此，企業要如何建構一個複雜的商業模式（complex business models）以處理矛盾的策略議題？成為重點。

作法一：老幹新枝

雙邊互利的組織（ambidextrous organizations）嘗試為每一種收益來源，設置具差異性的獨立分支單位，由資深主管主導與集團整體目標聚焦，提高整合績效。例如亞德諾半導體公司（Analog Devices）除持續開發已在市場領先的模擬集成電路之半導體晶片外，同時開發數位單晶片處理與微機電晶片。每當公司開發新商品或新收入來源，就會成立新部門，由專責的領導者負責，並設計具有一定專屬特色的組織結構、文化與核心能力。而公司負責人的核心工作就是確保每一個收入管道都有源源不絕的獲利，且必須善盡資源整合的職責。

IBM是另一個成功設計雙邊互利的組織型態。他在集團層級設置新事業發展部（EBO, Emerging Business Opportunity）以持續探索新機會的開發。這個部門由IBM的退除役官兵組成，並在集團總裁率領下，持續關注每一條商業線與商務組合的績效表現。

「老幹新枝」策略是雙邊互利型組織的核心概念，由資深高階主管負責開發新市場機會；他不但能善用組織過去的資源與人脈網絡，也較能回應組織的需求。資深幹部在與現任公司負責人的溝通協調，也較單純由外部借將來得有效。特別是，一群原已退休（或即將退休）的商場老兵再披戰袍，老冀伏欐，雖未必能志在千里，但卻能由過去的經驗中，縮短試誤摸索期。但對這群老兵而言，能否看到新興市場商機，縮短跨域學習曲線，則是另一項挑戰。

作法二：社會企業

社會企業是另一個複雜商模的類型。如何在社會公益與經營獲利之間有效平衡？是這類商模的策略挑戰。社會企業雖然以社會性目的為主，但卻希望能引進創業精神以提高經營效率（Thompson & MacMillan, 2010）。永續經營與獲利性是這類企業的策略核心。另一例是鄉村銀行（Grameen Bank）以信用互保機制提供貧窮創業者低利融資。Digital Divide Data這家社會企業則提供數位科技等在職培訓與經驗分享給東南亞國家的年輕人，以幫助他們打破貧窮線。

將企業化的經營實務導入社會福利機構，是這類複雜商模的核心。不論是導入金融體系的信用融資機制、企業的經營管理實務、或是與外部策略結盟的培訓夥伴，社會企業型組織都嘗試借助營利機構的經營血脈，來改善福利機構的工作實務。

作法三：傳統調適

學習型組織經常未雨稠繆，積極學習。但這類組織常在穩定與敏捷之間、控制與彈性之間、策略配適與調適應變之間，陷入兩難（Itaimi & Nishino, 2010）。例如豐田汽車就持續在傳統與創新的組織文化間，在官僚管理層級與扁平的組織學習網絡間，力求平衡。但另一家汽車大廠，通用（General Motors）卻過度重視現有經營績效，而忽略未來機會的開發。另外像安隆（Enron）與世界通訊（WorldCom）過度重視獲利績效，卻忽略程序正義與道德議題，則凸顯企業在傳統下追求創新獲利的兩難議題。

豐田汽車在堅持核心價值下，持續進行創新實驗。在看似官僚的組織架構中，卻能以隱性的扁平化網絡，進行深度學習，這是一般企業較難突破的學習障礙，也成為組織能否持續創新的重大挑戰。

上述三個複雜商業模式的策略實務中，「老幹新枝」強調以資深幹部開創新部門，「社會企業」重視導入企業經營實務，「傳統調適」試圖在既有組織架構下建立第二或第三學習管道。這些討論仍聚焦在組織結構調整、領導統御之道與功能機制的討論上，較少由微觀的角度，探討組織如何善用舊資源以為創新？如何借助企業經營實務以改變社福運作機制？

「資源」的討論，是現有複雜商模文獻的理論缺口。但實際上，資源的衝突，正是商業模式之所以複雜難解的原因。新舊資源的引導與架接、外部資源的導流與交換、異質資源與傳統組織文化的融合與創新，才是複雜商模的核心。如何化衝突資源為互補資源，如何淬鍊傳統文化資源以為創新獲利？如果我們能深入探討這些複雜的資源脈絡，也許就能找到駕馭複雜之道。

參考文獻

Doz, Y. L., & Kosonen, M. 2010. Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning, 43(2–3): 370-382.

Itami, H., & Nishino, K. 2010. Killing Two Birds with One Stone: Profit for Now and Learning for the Future. Long Range Planning, 43(2–3): 364-369.

Smith, W. K., Binns, A., & Tushman, M. L. 2010. Complex Business Models: Managing Strategic Paradoxes Simultaneously. Long Range Planning, 43(2–3): 448-461.

Thompson, J. D., & MacMillan, I. C. 2010. Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. Long Range Planning, 43(2–3): 291-307.

Williamson, P. J. 2010. Cost Innovation: Preparing for a ‘Value-for-Money’ Revolution. Long Range Planning, 43(2–3): 343-353.