只「提問」不給答案的「顧問」【李慶芳】

作者：李慶芳，實踐大學國際貿易系副教授。顧問一直被認為要扮演提供答案的角色，我則認為應是扮演「提問」的角色。個人認為顧問應協助企業學會三件事：(1)因「提問」而精進；(2)因「解讀」而知本；(3)因「反思」而開悟。文章由實踐大學國貿系李翊瑄整理、研究助理卓偉琪校稿。

因為有接觸「質化研究」的經驗，讓我有習慣去探究「問題」的本質。惟，實戰經驗仍不多；因此，我把握既有的機會，甚至是以服務、回饋的方式與企業互動，所以有機會接觸不少企業。我藉此從與企業互動中，「實做」或「親證」質化研究運用於企業的過程，有幸扮演幾家企業「顧問」的角色。

然而，我對「顧問」的角色定位，絕對與一般企管顧問公司是不同的。一般而言，顧問公司會給答案；可是，我的定位是「提問」而不給「答案」。我堅持提問而不給答案的理由有三：第一，我不懂脈絡。第二，我無法預知變化。第三，我沒有正確答案。以下，我進一步說明並藉此闡述質化研究是追求現象的本質，而非表相治標的答案。

第一，我不懂脈絡

我只「提問」而不給答案的第一的理由是「我不懂脈絡」。我必須承認我絕非每一個產業的專家，我也不是每天泡在公司；所以，我對產業脈絡的了解一定沒有「老闆」本身熟悉。因此，我堅信我無法給出比老闆更好的解決方案，我只能協助老闆快點釐清他心中的答案。換言之，老闆之所以暫時遭遇問題，是因為被既有的「表相」所蒙蔽，無法看穿問題的本質，若他能釐清問題，答案便自然浮現出來。故，我只扮演「提問」的角色，透過Q&A的田野互動方式，協助老闆迅速看出「實質」的問題。我深信「老闆比學術顧問更懂得脈絡」。

第二，我無法預知變化

我只「提問」而不給答案的第二的理由是「我無法預知變化」。這個理由來自於「無常」的概念，根據我與企業互動的經驗，明明一月的前景相當看好，可是到了五月的狀況變得極差，甚至對整個年度的狀況變得很悲觀。所以，學術顧問在不瞭解脈絡、又非天天泡在公司的狀況下，是無法預知未來的變化、也沒能即時監控「變化」。因此，我認學術顧問的重點是給企業一套「應變的方向、方法、方案」，是一種在「方法」與「思維」層面上的每日精進，而非給一條路或一套SOP；也就是我們想給「釣魚的方法」而不是「直接給魚（標準答案）」。我深信「學術顧問無法預知變化」。

第三，我沒有正確答案。

我只「提問」而不給答案的第二的理由是「我永遠沒有正確的答案」。每一個方案都是不可逆轉，事實上也沒有絕對的「對錯」。任何一個答案都得經過時間的發酵、脈絡的焠煉；換言之，「現在對的，可能很快變錯的」、「現在錯的，可能幾個月後成為關鍵成功要素。」我想，惟一可以承擔企業成敗的只有「老闆」或「經營團隊」；學術顧問無法承擔經營的成敗。因此，我只會給「三方：方向、方法、方案」，但我並不會給一個「最佳答案(best solution)」。

因為，我堅信世上也沒有最佳答案；我既使給了一個建議方案，我也會繼續提醒企業主人，每一個方案也都有優點與缺陷、有「表相」與「實質」。換言之，我只能持續「提問」、持續「互動」讓老闆更清楚每一個決策的實質意義。當老闆的思維清晰後，一定可減少「犯錯」的機會。（說明：犯錯有二種，第一種犯錯的實質是「學習」，第二種是犯錯的實質是浪費生命，也就是再犯相同的錯誤。這裡的「犯錯」指的是第二種）。故，我深信「學術顧問沒有正確答案」。

反思：顧問，是被顧來「提問」的

傳統上「顧問」是給企業「提問」，然後給企業答案的角色。然而，我的「親證」卻是持續「提問」企業，卻不給標準答案的實質。我想，我的陰謀是希冀企業要學會「提問」能力，只要會自我提問，就根本無需聘請顧問了。因為老闆與經營團隊最了解脈絡，最能事先感知所有的變化，最是應該負成敗之責的人；其實，答案一直在「老闆」與「經營團隊」的內在裡，我只是協助他們探究心中的答案。

近期，大學教授被要要求對社會能有所貢驗：而貢獻的方法有兩種方式：第一、學術投入(engagement)；第二、商業化(commercialization)。我目前以「學術投入」的方式進行提問，以「質化研究」的思維邏輯，協助企業透過「表相」參解「實質」，當企業或執行者了解「問題的本質」、通過「對實質的解讀以回饋表相」。

我在此輔導企業的過程中，我的定位是「只提問而不給答案」，我分享了三個理由：第一、我不懂脈絡；第二、我無法預知變化；第三、我沒有正確答案。因此，「提問」、「解讀」、「反思」是我與企業互動的方式，也是我一直想植入「企業腦」的實質。

表 1：提問、解讀、反思的歷程

三項技能	順向運作	逆向運作
因「提問」而精進	找問題解決	找理由逃避
因「解讀」而知本	從表相參解實質	頭痛醫頭、腳痛醫腳
因「反思」而開悟	從實質回饋表相	不明不白、一錯再錯、