策略的型塑過程，一直是策略管理領域的重要議題。這次策略管理年會（SMS，Strategic Management Society）請來前任主席，同時也是組織管理與策略實務大師閔茲伯格（Henry Mintzberg）擔任專題主講人，他還獲頒CK Prahalad Award。整場演講過程笑聲不斷，這位策略大師一邊娓娓敘說整個策略學派興起的過程，一邊也積極反思目前在策略產學實務界的重大迷思。
策略管理的三十而立
明茲伯格提到，1965年在美國麻省理工學院還沒有策略領域的蹤跡，也沒有任何策略相關課程，知名專業學術期刊如《管理學會期刊》（Academy of Management Journal）也未見策略管理的專文論述。後來幾位管理學者開始提出企業的競爭優劣勢概念。到1980年代，麥可波特提出SWOT分析（也就是企業內部的強弱勢，以及企業外部的威脅與機會），開始型塑策略學派的主流地位，這也進一步催生策略管理學門的正式成軍。
策略管理年會在1981年開始舉辦，第一次在倫敦舉行時只有40人。不過隔年在加拿大蒙特婁舉辦時，卻有高達450位與會。當時的主流論述是所謂的SWOT分析，另有波士頓矩陣（BCG Matrix），說明企業在進行策略規劃時，應該先評估企業內部的事業部門價值，那些處於市場擴張期，那些處於市場衰退期，而這些部門在市場佔有率的變化上又有何特殊消長，進而可以區分出「金牛」、「瘦狗」、「明星」與「問題企業」。一時間，策略學派成為美國產學實務的明星論述。
不過閔茲伯格話峰一轉，正當美國策略學派開始興盛之際，產業界卻開始出現微妙變化。日本的豐田汽車默默地進入美國汽車產業的主流市場，大小適中的省油設計，品質穩定且健全的維修服務體系，迅速威脅美國三大汽車廠。一時間，過去企業實務堅信不疑的策略管理分析工具，好像失靈了。不論是SWOT或BCG矩陣，美國三大汽車廠似乎從不曾把豐田汽車放在競爭雷達裡。也從這個時候開始，美國策略學派進入另一個百花齊放的階段。
「策略的現狀，毫無策略可言。」（The state of strategy has no strategy.）閔茲伯格提出當前策略管理學界的重大衝擊。但也因為如此，策略學門更有機會開啟另一扇研究領域。不過前提是，我們必須先思考當前策略學門所遭遇的困境。
策略性思考的迷思
明茲伯格進一步提到目前策略領域的幾個迷思。
第一個迷思是暢言「策略思考」(strategy thinking)。閔茲伯格認為，多數企業過度依賴所謂的策略矩陣或競爭分析，強調要有策略思維；但事實上，企業的策略實務是千變萬化的，現實的世界絕對不是照本宣科，一切產業競爭動態事實上不一定都能按著計畫走。
「我們應該是學習策略，而不是規劃策略。」（Learn
strategy, not plan strategy.）
閔茲伯格開玩笑說道，這就好像一個媽媽是一路生出三個小孩，一路進行事業決策；而不是先決定好要生三個小孩，然後做出完美的事業策略規劃。
「策略不是想像！我們看見人，而不是思考人！」閔茲伯格再三強調商戰實務中，眼見為憑的重要性。這正是為何豐田汽車可以在1970~1980年代攻進美國市場，因為日本汽車廠是先看見美國城市開車族對品質、省油、與維修服務的需求，而不是先思考如何研發出比通用或福特等更先進的汽車。
第二項迷思是以資本主義為主的商業部門嚴重超越公部門。這也呼應近年全球對資本主義的反思。資本主義基本上是以融資（或投資）企業部門為主，但其實他只是整個社會體系運作的一部分。企業也不能忽視他對社會的責任。
「我們應該建構一個更為平衡的世界。其中，資本主義只是私部門的一環而已。」閔茲伯格一再提醒商管學術界與實務界，不能過度仰賴資本主義。
最後是社會性的學習行動。這也呼應閔茲伯格一再強調，企業策略必須由「做中學」的務實態度。「策略實務乃是由社會行動中所進行的社會性學習，進而引發社會性變革。」（social learning for social action.）閔茲伯格認為，真正的變革來自於社群中的微小行動。這也呼應近幾年來，部分策略學界的自我反省，如何由企業的微實務中（micro-foundation）策動一連串的社會行動，才是策略管理學界應該正視的根本。
由實務中提出策略回應，而不是思考策略規劃；由過度向私部門傾斜，平衡公部門發展；由社會行動中進行策略變革，而不只是停留在學術殿堂裡。閔茲伯格自稱，這是他最暢所欲言的一次，頗有一吐心中塊壘之感！但顯然，在現實的策略管理學門中，如何跳脫策略工具思維，務實地在企業田野裡學習，恐怕還需要一步一腳印的微型變革。
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