作者：歐素華，東吳大學企業管理學系助理教授。專注於行動研究，開放創新與串媒體實務。
前言：網際網路似乎讓傳統報業進入冰河期。但若換一個角度來看，過去15年來，正是全球新聞媒體最百花齊放的年代。從歐洲、美國到亞洲，都有令人驚艷的媒體創新。有些是初生之犢，有些則是老店新開。究竟，在網路拓荒者時代，這些新聞媒體戰士是如何開疆闢土的？讓我們試著進入他們的新聞版圖一窺堂奧。
挪威，謝伯司泰德媒體集團（Schibsted）：新聞尋寶圖
謝伯斯泰德媒體集團是挪威最大的媒體公司，在2007年，該集團營業總額高達136億挪威克朗（相當於15.6億歐元），其中來自網路營收比重高達35%以上。分析挪威謝柏斯泰德媒體集團的經營之道，會相當驚訝於他「大小通吃」的網路經營策略。
作法一是「尋寶圖」的新聞網頁設計。VG（www.vg.no）是挪威最流行的新聞網站。相較於多數主流媒體假設網民不喜歡用滑鼠滾動，而將大部分的新聞內容擠在網頁上半部；VG卻以新聞尋寶的概念設計網頁。又長又窄的網頁設計，主打豐富多元的照片和標題，讓網民不由自主想移動滑鼠向下尋寶。
作法二是分眾多元的網站架設以服務特殊客群。例如集團將5份主要報紙內容整合，架設以食品和飲料為主的網站Dinmat.no，其中不僅有專業內容，還加入社區特色。又如成立專門刊登分類廣告的入口網站www.finn.no，這個分類廣告網站可以帶來相當紙媒30%的收入，且不需負擔印刷與發行成本，利潤率高達65%。集團還成立社交網站Nettby，用戶不需以真名示人，只要用綽號即可，成為與臉書相抗衡的重要社群媒體。另外還創辦了瘦身俱樂部網站Viktklubben.se，向5萬多名會員，每三個月收取50歐元，拓展營收來源。
作法三是自創搜尋引擎Sesame網站，以和Google正面對抗。且不允許Google連結到他的網站。謝伯斯泰德很清楚，如果讓Google連結網頁，廣告商就只會付費給Google。相反地，他希望能自創流量，讓網民多停留在自己的網頁上。而此舉果然奏效！謝伯斯泰德憑藉著豐富的新聞內容與吸引人的網頁設計，讓75%的流量由自己的網頁進入，其他25%則是由其他網頁流入。
流量帶來廣告量。在VG網頁上，一條24小時的旗幟型廣告要價3萬4千美元，比報紙上的整頁彩色廣告還貴。有人說，這是挪威特殊的語言優勢，其他國家媒體未必能如法炮製。但或許，挪威謝伯斯泰德勇於突破傳統媒體的自我設限，從網頁設計、多元化的網站內容，甚至進入社群網站與瘦身網站的資訊服務模式，才是他能立於不敗之地的主因。
美國，哈芬登郵報（Huffington Post）：專業與名流社群
2005年5月，由阿里安娜.赫芬頓（Arianna Huffington）與肯尼斯.勒利爾（enneth Lerer）所創設。哈芬登是總編輯阿里安娜前夫的姓氏，阿里安娜是希臘裔美國人，更是美國政壇名人。她網羅知名專業寫手、名人與部落客大量投稿在新聞網頁上，成為美國最受歡迎的新聞網站，政治立場雖偏向左翼，但仍鼓勵多元意見呈現。2008年12月1日，哈芬登郵報宣布取得2500萬美元贊助資金。
2008年9月，哈芬登郵報的瀏覽量高達450萬，較一年前成長474%，員工僅50名。大部分新聞與專欄寫作來源是第三方作者，而且不需付費。2011年，哈芬登郵報被美國線上（AOL）以3億1千5百萬美元收購。
2012年，哈芬登郵報記者伍德（David Wood）以系列報導，寫下負傷美軍從伊拉克和阿富汗返國後面臨的種種難題，一舉奪下普立茲的「國內報導獎」，為哈芬登郵報立下嶄新里程碑。這也打破外界認為哈芬登郵報只是譁眾取寵的網路媒體，不具新聞可信度的刻板印象。對哈芬登郵報而言，得獎就是最好的肯定。
日本，讀賣新聞（The Yomiuri Shimbun）：獨創開放商模
世界報協公布的全世界發行量排行榜上，日本《讀賣新聞》在2008年以1400多萬份高居世界第一。在過去十年間，全球排行前五名中有四名是日本報紙。顯然，這和日本特殊的發行制度有關。而《讀賣新聞》又融合特殊經營手法，讓報紙發行更具優勢。
《讀賣新聞》在1919年由警察官僚出身的正力鬆太郎接收經營，啟動鮮明的實用路線，報導內容貼近一般民眾生活，也較能煽動人心；和另一大報《朝日新聞》以中產知識階級為主的辦報風格顯有不同。除綜合性報紙外，《讀賣新聞》還出版《讀賣週刊》與《讀賣年鑒》，且都附設商業電視台。《讀賣新聞》在全國有4個本社、60個分社、上百種地方分版進行在地化採編。進一步分析《讀賣新聞》的經營作法，主要有以下特點。
作法一是獨立經營的專賣店「宅配」網絡。《讀賣新聞》在全國有8500家專賣店，由10萬名送報員負責送到讀者手中。相較於對手報《朝日新聞》的專營批發業務，《讀賣新聞》鼓勵獨立經營專賣店，可直接享有銷售利益。「說句誇張一點的話，即使是白紙，他們也有辦法幫你賣出去！」這些專賣店為了增加營收，還會夾報許多附近地區廣告以服務在地居民，也藉此增加營收。
作法二是每年高達500項以上的社會活動。《讀賣新聞》每年舉辦各類活動並配合報導大力推廣。包括「世紀圍棋錦標賽」、贈送訂戶夏令展覽會免費券；與東京電動鐵道會社合作，規定凡是《讀賣新聞》訂戶，可以免費搭車，並參觀在東京郊區舉辦的每年一度菊花時裝展覽會；舉辦日本文物展覽會；開設麻將專欄，介紹麻將經；還有賽馬專欄、釣魚專欄、黑白漫畫專欄、彩色連載卡通增刊等。
此外，《讀賣新聞》還擁有報界獨一無二的讀賣日本交響樂團，除定期舉辦音樂會外，每年還邀請世界一流的指揮家演出。《讀賣新聞》每年另邀請諾貝爾獎得主到日本演講，向年輕人傳播21世紀的「科學之心」。另舉辦各類書畫展覽，推出文學獎、攝影大獎、國際漫畫大獎、科幻小說大獎等活動，推動文化教育事業發展。透過各類活動舉辦與特殊專欄設計，《讀賣新聞》用心經營特殊讀者群，也藉此推廣紙本報紙銷售。
作法三是組建職業棒球俱樂部，讀賣巨人隊。1931年，《讀賣新聞》主辦第一屆日美棒球大賽，在當時國家主義情緒高漲之際，日本首相還親自出席開球，讓整場活動成為具有國家儀式性的超級活動，而《讀賣新聞》自然抓緊時機大篇幅報導。1934年《讀賣新聞》欲舉辦第二屆美日棒球大賽，但卻因文部省頒佈規定，禁止大學生從事商業性活動，讓《讀賣新聞》決定創辦棒球隊，選拔全日本最優秀的大學畢業生參加，也就是「讀賣巨人軍」的前身。棒球已成為日本的國球，巨人隊更曾創下九連冠的常勝記錄。
1952年，日本職棒開始採用主客場賽制，一年各俱樂部要打130場，主客場各半。只要巨人的比賽辦到哪裡，《讀賣新聞》的發行促銷活動就如影隨形跟進舉辦。巨人賽事門票成為《讀賣新聞》的讀者服務，作為報紙訂閱的禮物。《讀賣新聞》不但從巨人賽事得到門票收益，賽事的報導與明星球員的獨家加持，更讓《讀賣新聞》成為年輕人愛看的報紙。
《讀賣新聞》發行量居高不下，除報紙本身的經營策略外，另一方面要歸功於日本對文化出版業的保護。日本政府對圖書、報紙、雜誌、唱片、音樂磁帶和CD等六種文化產品，要求零售價格要採取統一定價，不准許促銷降價，以保護文化財產。但顯然，《讀賣新聞》能領先同業，他貼近讀者生活脈動的內容產製、多元活動舉辦、巨人棒球的品牌加持、以及鼓勵自立門戶的專賣店經營，才是他能歷久不衰的主因。
南韓，OhmyNews：公民記者的原創新聞
OhmyNews創立於2002 年2月，由南韓資深記者吳連鎬創辦，草創初期僅有10萬美元資本，但卻以「每一位公民都是記者！」（Every citizen is a reporter）打動人心。OhmyNews的名稱，始於吳連鎬對於新聞的定義，他認為最好的新聞會讓記者發出Oh my God!的驚呼，於是OhmyNews也成為該網站的報導精神：讓讀者產生驚呼的新聞報導。
OhmyNews已成為南韓最具影響力的新聞網站，每日到訪人數超過200萬人。相較之下，南韓幾家大報發行量銳減三分之一以上。OhmyNews曾對南韓總統盧武炫的當選產生巨大作用，以致於盧武炫將當選後的第一次專訪機會給了OhmyNews。
創辦人吳連鎬接受媒體採訪時曾說：「OhmyNews就是一個公眾廣場，有改革意識的人們在這裡相會交談，找到信心。我們並不孤單，我們正在改變社會。」分析OhmyNews的成功因素如下。
一是龐大的公民記者群。每天有150~200條公民記者撰寫新聞發佈在OhmyNews網站上，約佔總數70%。為確保新聞真實性，OhmyNews除要求公民記者需用真實姓名外，還得經過編輯把關程序。
OhmyNews最初經營模式有兩大軸線。一是專業記者編輯，25位（現為48名記者）訓練有素的記者負責報導當天主要新聞。二是聘請10位編輯，專責對將近3萬3千名的「市民記者」所發佈新聞進行編輯。一般市民記者供稿約750字，獲取報酬約幾美元；若報導新聞登上頭版則有11美元收入。但顯然，這群「市民記者」並不是靠寫文章賺錢，而是希望藉此發揮影響力。
二是特殊的文體語言豐富報導型態。OhmyNews的最大優勢不僅在於有一群忠實的公民記者支持，更在於特殊的文體與報導方式。吳連鎬認為，公民記者不需模仿專業記者的新聞寫作格式，反而應有自己的個性與獨創風格。因此，在OhmyNews網站上，文體不侷限於報導體，還可以是對話體，或是書信體。只要能傳達正確訊息即可。
三是南韓的網路普及率。創辦人吳連鎬就直言，OhmyNews是韓國一個特殊產物，在主流媒體的保守經營下，韓國人相對不易取得自由開放的報導資訊。在南韓寬頻網絡發達，且韓文輸寫容易的特性下，成為公民記者投入新聞報導的最佳後盾。
OhmyNews自2002年開始獲利，收入主要來源是廣告，有一般小企業，也有三星這類大企業者。另外還有會議舉辦、內容版權收費以及用戶自發性捐款等。
瑞典，Metro：免費地鐵報
1995年，知名的瑞典都會國際集團（Metro International S.A.）開始在地鐵站發行所謂的「免費報」，或稱為「地鐵報」。相較於傳統大報的厚重與深度，免費報則逆勢操作，以免費、輕鬆、易讀的特點，讓通勤族在20 分鐘內就可以掌握當日新聞重點與生活資訊。
在當時，許多媒體同業都以看好戲的心態，觀察這份免費報可以撐多久。沒想到這份報紙意外地大受歡迎，發行版圖還由北歐的地鐵延伸到歐亞大陸。短短十年間，瑞典都會國際集團已發展出18種文字，共70個版本，並且成功打入歐洲、北美洲、南美洲與香港等在內的100多個城市。2004年《都市日報》在香港地鐵刮起一陣旋風，連壹傳媒都受波及，當年度營收銳減24%。免費報的大受歡迎，成為報業不景氣下的一股逆襲。
當傳統大報廣告營收大幅衰退，免費報卻逆勢成長。從1995年起的十年間，瑞典都會國際集團的全球廣告年增率高達四成以上。免費報鎖定的是一群「地鐵族」。這群每天一早搭車通勤的都會上班族，年齡在16~39歲間，最關心的不是政經要聞或國家大事，而是生活瑣事與薪資情事。好吃好玩的都會生活情報，進修學習的深造機會，才是他們關心的新聞。2008年，都會國際集團在其他大報也相繼發行免費報的夾擊下，在部分市場出現危機。當年，都會國際集團縮編在丹麥的人員編制，並關閉在西班牙的營運。
報紙的雙元性格：獨家與居家
當然，全球報紙的創新故事不只於此，也不會停止。在北歐，有挪威謝伯斯泰德媒體集團的多角化經營，有瑞典都會國際集團刮起的免費報旋風。在美國，有哈芬登郵報以名人、部落格為主的特殊觀點。在亞洲，有南韓OhmyNews的公民記者平台與日本《讀賣新聞》的開創實務。有網路原生新聞頻道，也有報業集團的多元演化。但這些能在逆境中求生的新聞媒體，似乎有以下特質。
一是獨家觀點（perspectives）。美國哈芬登郵報號召名人與知名網路部落客寫作，以偏自由左翼色彩對社會與政治現實提出犀利批判。這讓初生之犢的哈芬登郵報能在2012年拿下普立茲國內新聞報導獎。同樣的，遠在南韓的OhmyNews也以獨創新聞觀點自居，「話不驚人死不休！」沒有新鮮感，沒有特殊觀點，就沒有新聞市場。日本《讀賣新聞》總能讀賣日本巨人隊的新聞，更讓年輕人愛不釋手。
即使未必有獨家觀點，也要有獨家通路。挪威謝伯斯泰德媒體集團自創入口網站與社群媒體，更是極力排除Google的介入與影響，獨創自有通路。瑞典免費報則是首創在地鐵發行的通路經營，讓特定族群在特定時空環境享受地鐵報的「獨家新聞」。
二是公民參與（participation）。南韓的OhmyNews被視為是首創公民記者的平台網絡，最高峰時有3萬7千多名公民記者主動供稿，從大學生、教師、白領到專業記者，以報導生活大小事提高公民參與。美國哈芬登郵報邀請知名網路部落客寫稿，由不同專業領域代言特殊族群需求。謝伯斯泰德媒體集團成立食品飲料網站、瘦身俱樂部、社交網站等，以多元媒體經營型態提高民眾參與度。而日本讀賣新聞則是以每年舉辦500場以上活動，讓市民實際參與活動。顯然，讓一般民眾感受這是一份「我的報紙」，才是報業重新贏得民心之關鍵所在。
三是需求滿足（problem-solving）。越是忙碌的現代人，越有難言之隱的需求。無形的知識，一般的常識，到難啟的心事，都需要有專業媒體提供便利且容易取得的資訊服務。這是為何瑞典地鐵報可以在短短十年內風靡全球主要城市的原因。輕薄短小的報導，內涵國家大事與市民心事，都能讓沒有時間看報看電視的通勤族，可以在短短20分鐘內「腦補」知識或紓壓解悶。至於其他四家媒體更是鎖定特殊族群提供服務。日本《讀賣新聞》直接以宅配服務到府；南韓OhmyNews結合即時的網絡連線提供輕鬆有趣的觀點新聞；挪威謝伯斯泰德媒體集團以敏銳的嗅覺，創設新媒體服務不同類型讀者需求，從有形的瘦身、健身到無形的交友聯誼。
獨家觀點，公民參與及需求滿足，說來不難，但真要落實很難。當報社陷入經營危機（fall in crisis），也許該自問，我們是否聽到讀者對資訊需求的吶喊（cry for useful information）。
聽見讀者的聲音，就能重新找回報社的知音。
參考文獻：
Collins, David, Peter Olson, Mary Furey, 2010. The Newspaper Industry in Crisis. Harvard Business School.
崔保國，探密日本《讀賣新聞》1400多萬發行量。2008年5月7日，光明日報。
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