作者：廖啟旭｜政治大學博士後研究員，現靜宜大學助理教授。目前關心的研究議題包括傳產維新、商業模式以及創新研究等。
企業進行創新時，常常面臨腸枯思竭或是江郎才盡的情況，以致於一些創新專案不斷延宕、甚至成果平平，難以令人滿意。這種情況在知識型企業中發生的話，其影響更為巨大。因為多數的知識型企業必須產出令人耳目一新的作品或解決方案，如果這些產出只是泛泛之作，不僅難以讓顧客滿意，也會影響知識型企業的發展。像是愛迪生實驗室和IDEO設計公司這是屬於知識型企業。因此知識型企業對於創新的需求是遠較一般企業迫切。
創新並不容易，但是一些偉大的創新迄今仍令人津津樂道，像是愛迪生實驗室所發明的電報、電話、留聲機等，這也是創新令人著迷的地方。愛迪生實驗室之所以能讓人傳送不輟，就在於它有無數的優秀的產品問世。可以說，一家成功的知識型企業具備的特色就是有源源不斷創新的能力。只是，要如何做才會有源源不斷的創新能力，而且是卓越的創新？
Hargadon認為，企業必須變成為「知識中介者」(knowledge broker)才能不斷地創新。「中介者」字面上來看就是所謂的掮客，溝通買賣雙方的資訊與需求，並促成交易成立。「知識中介者」借用「中介者」的概念，成為引動知識流通的一方，將所屬不同地方的知識，經過溝通進行傳遞。不僅如此，「知識中介者」的創新模式是將「舊技術找新用途」。
不僅如此，知識中介者還讓許多不同領域的舊技術透過知識中介產生「技術融合」(technology fusion)，技術融合的創新若可以解決市場需求缺口，有時可以創造出極大的創新利益。像是蒸氣機加上遠洋船隻的結合，打開了全球貿易市場。因此，企業中知識中介者的作用，可以幫助企業將創新例規化(routinely)，使創新可以源源不斷地發生。
要將「舊知識尋找新用途」說起來容易，但是執行起來困難。我們常常因為對於已有的知識太熟悉而跳不出知識應用的框架；我們也會因為擁有特定知識而產生排他性，像是「非我族類」(NIH, Not In Here)的排斥，造成知識流動的困難。Hargadon舉出四種知識中介活動可供我們借鏡：接觸(access)、學習(learning)、連結(linking)和執行(implementation)。
一、接觸到更大範圍的產業種類
企業必須接觸不同產業，並隨時將一個產業中的想法嘗試放到其他產業的需求中，找出可能的解決作法。在這個活動中，創新的想法是來自於外部產業的作法或是技術，而非本身的研發單位。不過Hargadon也指出，在許多大企業中，不同部門擁有不同的知識，也可以用相同的作法中介不同單位的知識進行創新。知識工作者的角色就是打破不同單位間的藩籬促成溝通。
二、學習產業間的多樣性知識
Hargadon強調創新不僅是無中生有的想像，而是可以借鏡不同產業但是出現類似的問題，進行學習創新。他認為知識中介者在此的角色是可以從不同產業的解決方案中，以採用(adopt)和調適(adapt)的作法應用於自己的產業當中。知識中介者幫助企業，用模擬(simulation)、觀察(observation)、標竿化(benchmarking)的方式化為企業的知識。
三、跨產業與跨脈絡的知識連結
過去應用既有知識解決新問題的方法是用「標轉作業程序」(SOP)進行引導，但是Hardagon認為這樣會有誤差，因為標準作業程序是針對重複出現的問題，對於未曾出現的研發問題是否完全適用，令人存疑。他認為，知識中介者的角色必須保持彈性，特別是在連結過去知識和現在研發專案所遇到的問題上。此外，Hargadon認為連結的作用還必須考慮到跨產業和跨脈絡的作法。他從認知心理學的角度思考，認為知識中介者可以透過「類比式思考」(analogic thinking)連結不同的個人經驗、轉移不同脈絡中的知識。
四、執行：落實想法成為真實
從Nonaka的觀點這就是內隱知識外顯化的過程。Hagadon進一步主張知識中介者在這過程中要注意兩件事。首先是，一個單獨的好想法並不夠，在執行面知識中介者必須將團隊中的想法集合在一起去滿足客戶或產業的需要。其次是，在執行過程中研發團隊會隨著深入專案，深入瞭解問題和解決方案的工作知識，這部分會有利於做中學。知識工作者必須瞭解單獨的創新想法的價值有限，如果無法與使用者的結合建立實務上的結盟(align)是不會有價值。
Hagadon的觀點，讓我對知識型企業創新的來源，企業在做法上有三點反思。
一、成為知識網絡節點
創新的想法在無中生有之外，必須藉著大量的刺激進行觸發。但是這樣的刺激並非是參加許多社交活動就可以獲得，像是參加獅子會、同濟會、扶輪社這樣的活動，雖然有助於擴展接觸點，但是由於參加者幾乎都是以企業主，不一定會將資訊獲知識進行傳播；加上參加者數兩有限，受限於各自的知識能力，因此不見得能看到知識的新應用機會。因此，將整個企業視為是知識中介者，會比少數個人擔任知識中介者較有利。
企業要成為知識中介者，企業必必須鼓勵所有部門向外接觸，讓各自部門成為各自專業領域中的知識網路節點。像是研發單位必須讓自己接觸更多的研發團體或社群，甚至在這些單位間扮演重要的知識傳播角色，成為跨領域知識網路的關鍵者，才能對知識有更多接觸的機會；而行銷部門、財務部門、人事部門等都可以在自己的專業領域從事類似的工作。只有基於本身專業知識再進行擴展，成為知識節點才有意義，否則在欠缺知識基礎的前提下，就算接觸到跨領域知識也難以有應用的機會。
2. 設計知識轉換機制
當各部門透過接觸跨領域的知識社群與團體去吸收知識的同時，有一件事必須同步進行，就是設計知識轉換機制。Hagadon以採用(adopt)、調適(adapt)、模擬(simulation)、觀察(observation)、標竿化(benchmarking)等方法，將企業所中介的知識透過團隊學習進行內化；之後團隊以顧客的需求或是待解決方案實際執行，在過程中將外部知識吸收進團隊成員當中。
因此，企業要成為知識中介者，落實知識轉換的單位應該是企業的次級單位，可以是部門或是團隊。企業不僅必須鼓勵各個次級單位進行知識轉換，更要鼓勵單位與單位間進行知識轉換；甚至透過制度設計，使外部與內部、內部與內部之間知識轉換成為企業文化的一部分，企業才能具有不斷創新的基因。
3. 突破知識龐雜限制
資訊與知識的流動與轉換決定在知識中介者手中。但是資訊與知識的量會隨著連結網絡的增加而日益龐大，知識中介者如何選擇哪些資訊與知識的流動與轉換成為一大挑戰。岐路亡羊，過多的選擇增加決策的負擔；但是缺少選擇卻又無法突破現在的認知框架，成為兩難。因此，當一個知識中介者必須具備劣勢轉化成優勢的能力。現在已經許有多企業設立「知識長」(Chief of Knowledge)來處理此一問題，不過知識長龐雜的資訊與知識量依然考驗著知識長的能力。好的知識長必須參與企業進行的專案，提供可以跨域創意的資訊與知識，減少專案執行者知識檢索與檢驗的時間。
知識中介的過程就是知識創造的過程。知識中介的觀點告訴我們，可以藉著跨領域的接觸不同知識，融入到既有知識當中，進而解決顧客的問題。知識必須的持續累積，而且來自多元化的累積才能觸發不同的應用方式。企業如能善用知識中介的作法，透過借鏡、類比不同產業的知識進行創新，企業才能成為一座「創新工廠」，源源不絕地產出創新。
參考文獻：
Hargadon, A. 1998. Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3): 209-227.
Nonaka, I. 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1): 14–38.
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