瞬時競爭，順勢而動【廖啟旭】

作者：廖啟旭｜政治大學博士後研究員，研究議題包括傳產維新、商業模式以及企業創新等。


天下雜誌與玉山銀行每年都會邀請一位管理學界的大師來台演講，這一系列的演講帶給台灣企業的經理人最新的管理洞見。今年所邀請的對象是推特最受歡迎的前十名商學院教授、以及2013年Thinkers 50全球十大管理思想家麥奎斯教授(Rita Gunther McGrath)。

麥奎斯教授提出環境瞬息萬變，標竿企業的領導者必須拋棄過去建立持久競爭優勢的概念，改變成建立瞬時優勢的思考；而要建立瞬時優勢，企業必須順應產業大勢、社會趨勢，趁早介入大勢所需要的產業。簡單的說，就是「瞬時競爭，順勢而動」。我歸納其對於領導者所需要養成的有三種作為如下。

一、 決斷現在

麥奎斯教授認為，企業競爭環境變化太快，許多的新競爭者很可能來自不同領域的跨界企業。這些企業不一定遵循既有經營模式，而是不斷推陳出新新的競爭方式。身為標竿企業便要認知，如果目前事業正在走下坡，領導者必須有「斷尾求生」的決斷力。

她舉出富士軟片與柯達作為例子，這是科技管理的經典案例。富士軟片的經營者看到數位影像的出現，決定捨棄過去在軟片界的榮光，另闢新市場；但是柯達卻因為無法即時改變既有的經營模式，最後慘澹收場。因此，麥奎斯教授主張，企業領導者必須有敏銳的市場嗅覺，在察覺市場變化的跡象時，就必須下決斷，決定是否割捨目前的優勢，準備進入下一個優勢當中。

二、 探索未來

另外一個觀念是「競技場」。她認為企業面臨無數的競技場，有的競技場是對手所設，有的競技場是企業自己定義。這些競技場的存在，使得企業領導者身處在無處不是荊棘的環境中。當競技場是對手所設，企業通常是在無預警情況下被告知，因此在回應上處於被動挨打的狀況。只有自己定義的競技場，企業才能佔有優勢。要有瞬間優勢，企業有一重要使命，就是探索各種可能的競技場，主動參與，重新定義，使對手必須跟隨自己的腳步。當企業擁有超越同業的競技場時，企業同時也擁有種種瞬間優勢。

三、 養士應變

因後進者前撲後繼，使得優勢的生命週期不長。因此，企業必須以「投資組合」的方式，同時經營不同的競技場，使得企業可累積許多小優勢，產生延續性優勢。但這需要人才，企業需要仿效戰國時期盛行一時的「養士」風氣一樣，像是孟嘗君養士三千，有馮驩這類如諸葛亮般高明的謀士，也有雞鳴狗盜之徒。

這些「士」不知道何時會發揮作用，但是在孟嘗君遇到困境時，這些「士」就是他脫困的底牌。企業不知道未來會需要哪些競技場，也不知道企業未來會遇到何種競爭，因此麥奎斯教授告訴大家，建立競技場的投資組合就可以應變。

不過，可能因為演講時間的關係，在短短90分鐘內並不容易呈現麥奎斯教授的完整主張，我認為有三點問題還需要進一步思考：

一、 資源如何分配？

麥奎斯教授強調要斷尾求生，將已經沒有前景的業務縮小規模，將其資源移轉到新興的競技場中。然而，實務上這樣的移轉並不容易，一家擁有不同事業部的企業，在規劃初期通常會避免資源分配的浪費，意即是盡量減少資源在不同部門中重複配置，資源彼此間的互通性就大為降低。因此，就算執行長有大魄力決定要裁減部門，這些部門所留下的資源是否能在新的事業部中使用，尚有疑問。

此外，現在沒有前景的事業部，過去可能是擁有許多豐功偉業，許多部門中的人員都是對公司有過卓越的貢獻，但是這些人不見得適合在新部門的發展，若遽然裁撤或轉移部門，在講究人情的我國社會中也是難以抉擇的事。麥奎斯教授提到用「局外人」決定資源配置，局外人沒有包袱的確可以帶來改革，但是未來不可知，局外人要探索未來就必須大膽嘗試，使得舊部門不斷消失、新部門不斷成立，資源不斷地流動。只是這樣的流動下，「人心」同樣也會跟著浮動，要如何兼顧麥奎斯教授所主張的組織內部穩定性與外部應用彈性，有著兩難的困境。

二、 能力如何累積？

類似資源跨部門應用的難處，組織中的核心能力也有著累積上的困難。除了財務、人資、資訊等會處理跨部門事業的通用性部門之外，不同事業部所在的領域並不相同，因此所需要的專業能力並不相同。各個事業部需要發展專屬能力，才能建立差異化。累積核心能力需要時間，而且不能一蹴可幾。

麥奎斯教授認為，企業必須以任務導向為主，隨時因應環境變化而調整；透過每一季的績效檢討，不斷地重新配置資源，組織才不會僵化。這樣的概念傳達出企業必須有不斷地變革的決心。只是在不斷地變革下，企業是否會減少了累積核心能力的機會？特別是研發任務，每一位研發人員有其對於未來的想像與看法，在往這些想像邁進的同時，各種新看法、新趨勢也不斷地出現，究竟孰對孰錯、往哪裡走，當下並不知道。若是每一季檢討資源的配置，研發部門就有可能會面臨資源青黃不接的窘境。如何平衡企業績效、環境瞬時變化與創新理念堅持，這是領導者必須學習的課題。

三、 誰來訂定競技場？

麥奎斯教授認為企業變革必須依靠領導者的英明睿智，定義出企業要參加的競技場、決定企業有哪些事業部必須退出、有哪些新事業要投入資源。從開放創新的角度來看，領導者也是引進外部資訊、知識與資源的守門者。因此領導者角色的重要毋庸置疑，只有領導者可以決定企業中資源的配置與流動方式，以及決定跨界參與哪一項競技場。

只是，寄望領導者的英明需要一點運氣，並不是所有的領導者都有足夠的能力；或許在領導者之外，可以設計一項制度可以讓員工成為領導者的耳目，是更重要的事，甚至這種制度可以讓員工都是領導者的分身，這比依靠單一領導者的遠見，更可以貼近瞬息萬變的市場。