“There are three things extremely hard, steel, a diamond, and to know one’s self.”
-Benjamin Franklin
對大部分創業多年的企業家，逆境(adversity)是他事業的開幕曲，很少創業的過程是一帆風順。過去的研究也都描述企業遇到逆境是如何採取一些策略性回應，特別對於資源受限制的企業，如何以隨創(bricolage)的方式，將就手邊現有的資源，重新組合成可以面對新問題與機會的解決方案(Baker and Nelson 2005)。
但是，對於已經創業多年的企業，相對於新創企業，這些資深的創業家，他們手上已經累積一些資源，並不是一無所有。當他們有一天遇到經營逆境時，他們會如何面對與利用資源解決企業面臨的危機呢？這是Baker提出的一個引人深思的問題(Powell and Baker 2014)。
企業家的態度是面對企業經營危機時的關鍵，決定自己如何看待自己與自己的企業，社會如何看待他及他的企業。這些都會影響到他面對與解決危機時，能否順利取得適當資源。看待自己面對的經營環境丕變，原本的「順境」轉變成「逆境」。
企業家會以他熟悉的決策模式去安排策略回應的作法，還是會以創新的方式面對新挑戰呢？Baker 分析，美國被視為夕陽產業的紡織、成衣產業中還是由創辦人(founder-run)經營的公司，同樣遇到產業外移衝擊，生產成本與市場收益的銳減，處境一樣糟。但是，為什麼有些公司安然度過，甚至表現比以前更好。一些只能勉力維持，一天一天的走向倒閉之途。
Baker提醒，這些企業家創業初始就是資源稀缺。為什麼現在一樣的創辦人，一樣的經營環境處於劣勢，一樣的資源稀缺，有些創辦人向上提升，有的向下沈淪。他認為，關鍵就在於創辦人的自我認同(identity)與社會認同(social identity)的均衡表現，而這決定他如何看待「資源」，隨之影響資源運用的方式。
Baker提出三種資源運用策略。
譬如：如果社會認知企業是一家美國本土紡織公司，這間公司應該要運用的勞動力與棉紗原料應該都要是美國本土提供的，才符合是一家「純」的美國公司，但創業家面對產業外移、生產成本高漲與收益不斷降低的經營逆境時，自我認知與社會認知「前後不一」的創業家，會採取的步驟是改變自己由設計、生產與行銷的方式，他利用這樣的產業環境劣勢，反而他可以說服工會接受調整薪資或裁員，他也可以利用全球分工模式將供應鏈重組，但設計與行銷管理還是在美國本土，所以，他還是「美國品牌」的一家美國公司。或許，這與原先他自己創業初衷的「自我認知」不一樣，也或許與員工與社會「社會認知」不一樣，但這樣的創業家把握了「逆境」創造出的機會，他又再一次讓公司如同成立「創業」般的「再創業」。
但創業家也瞭解如果不有效回應逆境，公司危機是無法解決。所以，他採取變更環保材料的來源，他以美國以外地區的環保材料取代本土材料，這樣公司提供美國本土製造的環保紡織產品，還是可以符合自我認知與社會認知的公司既有印象。看起來，企業遇到的逆境暫時解決，其實並沒有真正根本上面對回應逆境。
以「固執不變」模式回應逆境
總是會有那麼一些創業家，不管是基於自我認知或是社會認知的考量，有些創業家選擇聽從自己自我認同的角色聲音，他堅持自己創辦公司的初衷，或許社會認知有不同的看法，認為他總是特立獨行，這樣的創業家，一方面以自己的獨特個性經營公司，一方面也因為這樣的獨特吸引一些客戶與供應商，但是當經營環境惡劣到原先創業家堅持的經營方式受到影響時，他還是選擇追隨自己原有的認知，他採取的方式是接受現實，降低成本、裁減人員，讓自己的經營還能勉為其難的繼續下去。
創業家心中也知道，公司倒閉關門的那一天終究會來臨，但是他也只能默默接受，要他改變自己去適應社會，他就是無法辦到。另一種創業家，則是創業一開始就是跟著社會認知的腳步走，當社會普遍認為紡織是一種在地產業時，他就朝著在地產業的模式建立經營公司與品牌，但是隨著經營成本高漲的時候，同業都已經外移出走時，他要維持所有「資源」都要是原先社會認知的「在地資源」（包括勞力、原物料），利潤越來越微薄，他也一一承受，繼續原有的經營方式。
由Baker(2014)的研究中，給了我做城市研究的一些啟發，每個城市也都類似這些成立多年的企業，面對新的城市間的競爭，每一個城市都想做出一些改變，但是他們面對改變城市所需「資源」的態度就決定了「城市再生」的不一樣發展歷程。但是城市問題比起企業問題複雜多了，利害關係人(stakeholder)眾多，每個人對城市的認知都不同，但是，關鍵是城市設計者，如同創業家般，他要如何在既有城市的結構中，辨識出自己對城市的認知，瞭解社會對城市的認知，進而去瞭解每一種「城市再生」的資源，如何重新組合，去面對城市現在與未來不同的發展問題。
參考文獻
企業家的態度是面對企業經營危機時的關鍵，決定自己如何看待自己與自己的企業，社會如何看待他及他的企業。這些都會影響到他面對與解決危機時，能否順利取得適當資源。看待自己面對的經營環境丕變，原本的「順境」轉變成「逆境」。
企業家會以他熟悉的決策模式去安排策略回應的作法，還是會以創新的方式面對新挑戰呢？Baker 分析，美國被視為夕陽產業的紡織、成衣產業中還是由創辦人(founder-run)經營的公司，同樣遇到產業外移衝擊，生產成本與市場收益的銳減，處境一樣糟。但是，為什麼有些公司安然度過，甚至表現比以前更好。一些只能勉力維持，一天一天的走向倒閉之途。
Baker提醒，這些企業家創業初始就是資源稀缺。為什麼現在一樣的創辦人，一樣的經營環境處於劣勢，一樣的資源稀缺，有些創辦人向上提升，有的向下沈淪。他認為，關鍵就在於創辦人的自我認同(identity)與社會認同(social identity)的均衡表現，而這決定他如何看待「資源」，隨之影響資源運用的方式。
Baker提出三種資源運用策略。
以「變形金剛」模式回應逆境
每一個創業家都會有自己獨特的自我認知，他知道他想要創設的事業想要達成的目標，他也瞭解自己需要哪些資源才能幫助他達成事業目標。這些都投射反應再創業家每天的工作方式上，日積月累成為企業內、外認為的創業家及企業印象，這類創業家很清楚自己的認知與社會認知的印象內容，當面對企業經營逆境時，他會改變自己的認知模式，一切都是為了取得「資源」。譬如：如果社會認知企業是一家美國本土紡織公司，這間公司應該要運用的勞動力與棉紗原料應該都要是美國本土提供的，才符合是一家「純」的美國公司，但創業家面對產業外移、生產成本高漲與收益不斷降低的經營逆境時，自我認知與社會認知「前後不一」的創業家，會採取的步驟是改變自己由設計、生產與行銷的方式，他利用這樣的產業環境劣勢，反而他可以說服工會接受調整薪資或裁員，他也可以利用全球分工模式將供應鏈重組，但設計與行銷管理還是在美國本土，所以，他還是「美國品牌」的一家美國公司。或許，這與原先他自己創業初衷的「自我認知」不一樣，也或許與員工與社會「社會認知」不一樣，但這樣的創業家把握了「逆境」創造出的機會，他又再一次讓公司如同成立「創業」般的「再創業」。
以「表裡如一」模式回應逆境
相反的是，在Baker(2014)研究個案中，也有為數不少的創業家，一本初衷的堅持自己原先創業的想法，以同樣的案例做說明，創業家一開始就抱持的理想與熱情創設一家「美國公司」，希望能夠提供美國設計、美國製造兼具環保概念的紡織產品，因此他生產的過程就會挑選符合環保的材料，在社會認知中他的公司就是這麼一家美國在地的環保紡織品公司。當經營環境變惡劣，成本上已經無法讓創業家不考慮將生產外移時，他的自我認知與社會認知產生衝突。但創業家也瞭解如果不有效回應逆境，公司危機是無法解決。所以，他採取變更環保材料的來源，他以美國以外地區的環保材料取代本土材料，這樣公司提供美國本土製造的環保紡織產品，還是可以符合自我認知與社會認知的公司既有印象。看起來，企業遇到的逆境暫時解決，其實並沒有真正根本上面對回應逆境。
以「固執不變」模式回應逆境
總是會有那麼一些創業家，不管是基於自我認知或是社會認知的考量，有些創業家選擇聽從自己自我認同的角色聲音，他堅持自己創辦公司的初衷，或許社會認知有不同的看法，認為他總是特立獨行，這樣的創業家，一方面以自己的獨特個性經營公司，一方面也因為這樣的獨特吸引一些客戶與供應商，但是當經營環境惡劣到原先創業家堅持的經營方式受到影響時，他還是選擇追隨自己原有的認知，他採取的方式是接受現實，降低成本、裁減人員，讓自己的經營還能勉為其難的繼續下去。
創業家心中也知道，公司倒閉關門的那一天終究會來臨，但是他也只能默默接受，要他改變自己去適應社會，他就是無法辦到。另一種創業家，則是創業一開始就是跟著社會認知的腳步走，當社會普遍認為紡織是一種在地產業時，他就朝著在地產業的模式建立經營公司與品牌，但是隨著經營成本高漲的時候，同業都已經外移出走時，他要維持所有「資源」都要是原先社會認知的「在地資源」（包括勞力、原物料），利潤越來越微薄，他也一一承受，繼續原有的經營方式。
由Baker(2014)的研究中，給了我做城市研究的一些啟發，每個城市也都類似這些成立多年的企業，面對新的城市間的競爭，每一個城市都想做出一些改變，但是他們面對改變城市所需「資源」的態度就決定了「城市再生」的不一樣發展歷程。但是城市問題比起企業問題複雜多了，利害關係人(stakeholder)眾多，每個人對城市的認知都不同，但是，關鍵是城市設計者，如同創業家般，他要如何在既有城市的結構中，辨識出自己對城市的認知，瞭解社會對城市的認知，進而去瞭解每一種「城市再生」的資源，如何重新組合，去面對城市現在與未來不同的發展問題。
參考文獻
Baker, T., & Nelson, R. E. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): 329-366.
Powell, E. E., & Baker, T. E. D. 2014. It's what you make of it: Founder identity and enacting strategic responses to adversity. Academy of Management Journal, 57(5): 1406-1433.
沒有留言:
張貼留言