服務業該如何有系統地創新？【黃郁瑄】

作者：黃郁瑄，政大科智所碩二生，目前專注於影視產業的研究。

現今的產業發展中，服務業佔了相當重要的位置。根據民國106年國家發展委員會的調查顯示，台灣自70年代中期起，服務業便開始蓬勃發展，105年服務業占GDP比重達63.15％，占總就業人數比重達59.17％，顯示服務業已為我國經濟活動之主體。

然而，相較於產品導向的製造業，服務業在創新的發展上，並沒有一套為「服務」進行創新的有系統方式(Thomke, 2003)，究其原因有三：首先，服務是無形的，無法像有形的產品一樣在傳統實驗室進行實驗；其次，某些服務是量身打造的，無法透過大量生產來進行測試；最重要的是，這樣的實驗成本高，而且可能傷害顧客關係。

Stefan Thomke教授於哈佛商業評論發表的這篇文章，利用美國銀行在二十一世紀初，透過設立創意研發團隊(Innovation & Development team)，以實際預演的方式進行服務創新實驗的例子，說明美國銀行如何進行服務創新，本文擷取了三個重點： 

勇於改變

企業在進行轉型時，從發現必須進行改變，到決定擺脫舒適圈是不容易的事，對於產業狀況相對穩定的金融業來說更是困難，但是美國銀行卻開服務業之先河，設立創意研發團隊來為銀行設計實驗，從實驗可以發現，服務業要進行創新，重要的便是顧客的喜好。

傳統服務業往往想要滿足所有的顧客，但是，在服務業創新的嘗試上，我們或許該思索，顧客是否有各自不同的需求？這些需求為何？透過區分出不同客戶的市場需求，方能尋求與傳統模式不同更多的成長機會。

本實驗便是一個重要的案例，銀行將希望能快速執行業務的客群劃分至「express centers」，對希望能夠得到更加個人化理財建議的客群劃分至「financial centers」，並針對原本的「traditional centers」作流程的創新，讓顧客得到更滿意的服務。這種重視顧客喜好，並將之轉化為服務業創新基礎的方式，值得深思與學習。 

敢於取捨

創意研發團隊設計的實驗有90天的實驗期，為了避免新奇效果(novelty effects)及霍桑效應，一開始的頭幾週不列入評鑑結果中，90天一到，就會開始進行下一個實驗。然而，分行經理卻提出異議，他認為在進行實驗時，客戶可能會反映他們喜歡這個模式，因此希望實驗能執行超過90天。

但是，這個提議將會使實驗無法進行下去，甚至干擾了下一個實驗的進行，這對於創意研發團隊來說，是一種會干擾實驗的「noise」。 

勤於溝通

進行實驗對於美國銀行的員工來說，也毫無疑問地是一件辛苦的事，員工必須花費額外的時間針對實驗的事項進行開會及訓練，即使在事務逐漸上手之後，也會持續受到實驗的時間壓力。

此外，文章內更提到，銷售人員也因為實驗造成的事務增加，而對原有的獎金制度感到不滿，雖然一位管理高層Allen Jones認為：「如果實驗在更改獎勵制度的情況下才成功，那我們也沒辦法實際推出這個實驗了。」

但不可否認的，組織在進行轉型時，遇到的許多問題往往與員工有關，沒辦法解決員工的不滿，實驗便會難以進行，並且失去準確度。

服務業的服務創新實驗只有透過實際演練才準確，然而，這樣的方式卻會有許多「noise」干擾，要如何克服「noise」，又不讓實驗失去準確度，是企業的一大挑戰。台灣經濟體系以服務業為大宗，透過美國銀行的案例，或許能在服務創新上有更多思考，促成整體性的進步。

參考文獻

Thomke, S. (2003). R&D Comes to Services: Bank of America's Pathbreaking Experiments. Harvard Business Review, 81(4), 70-79.