作者：蕭瑞麟 政治大學商學院，目前致力於推動跨領域質性研究，鼓勵原創性學術作品。
無欲速，無見小利。 欲速則不達，見小利則大事不成。——論語
這個文獻評論是來呼應一下彥寬之前對此文章的回顧。我們之前幾篇回顧作品都是以案例去分析某種因果關係。〈好萊塢找創意〉案例透過「對偶互動」來分析行為與創意的關係。〈快樂電子郵件〉案例以三個「層次變化」來說明科技的福禍相倚。〈擾人的例規〉案例運用成功與失敗導入的「對比反差」來分析組織例規如何影響科技的採納。〈潛移默化找變革〉案例探索「階段演化」過程，去分析科技功能、使用方式與組織架構如何隨著組織變革而逐漸的調適演化。〈留意鏡中人〉案例採用類似手法，但更深入分析組織對自我認知與外界投射印象的回應過程。〈劍橋大學的晚餐〉案例以一個古老大學的晚餐來「解讀」菁英教育的意涵。這些案例雖複雜但探討都是單向的因果關係。接下來這份案例挑戰的卻是因果循環的複雜關係，探討科技公司內的決策，如何在時間脈絡中衍生出許多問題[i]。第一位作者的專長是研究組織成員間的工作互動；第二位作者則是決策衝突與談判專家；第三位是組織流程改善的專家，但其實是專長於系統動態學（system dynamics）。三人的跨領域合作很值得我們參考。這篇文章對系統動態學尤其有象徵性的意義。
第一、第三位作者都是師承麻省理工學院，是系統動態學開山祖師弗瑞斯特（Jay Forrester）駐點的大學[ii]。早期系統動態學都是以量化做為研究方法，多數學者都是設計各種變數去驗證系統的表現。第二代弟子中以史特門（John Sterman）為首，讓系統動態學成為顯學[iii]。可是，第二代中也出了另一位以質性研究為主的聖吉（Peter Senge），強調系統動態學不應該只有量化，也可以用模型對現象進行解讀，而非驗證[iv]。坡蘿（Leslie Perlow）與瑞片寧（Nelson Repenning）應屬第三代弟子，脫離量化主流作法，而以質性手法來解讀決策過程，是一份難得的好作品。
分析因果循環正是系統動態學的強項，有三個要點：首先，系統動態學分析一項行動所造成的「強化環路」（reinforcing loop），也就是分析一項行動如何促發一系列行動；像是口碑促發商品的搶購，又強化口碑，兩者互為因果，如此便稱為強化環路。
其次，系統動態學分析一項行動所造成的「平衡環路」（balancing loop）；也就是一項行動會如何抑制後續的行動，例如死亡率會抑制總人口數，平衡高出生率所帶來的人口數。
最後，環路中會有「延遲」（delay）現象，一項行動有時會等一陣子才會看到效果；像是借酒澆愁，一開始會感覺效果不錯，但是必須過一陣子後才會發現酒精成癮，難以戒除，而工作卻每況愈下，因為本來可以花在改善工作的時間都用來喝酒澆愁。這三項元素交互運用，便可以呈現千變萬化的系統動態，解釋事件演化的循環過程，像是為何某制度推出後形成良性循環，而一些號稱良善的政策推出後卻形成惡性循環。
系統動態學如何能呈現環環相扣的因果關係？接下來，我們先分析這份作品如何設計研究問題。
決策慢郎中，行動總落空
企業決策應該慢還是快？有人認為做決策應該謹慎評估，三思而後行，以免一步錯，滿盤皆落索。然而，效率與成長往往是與行動緊密的扣連在一起。企業普遍認為，行動快可以取得先行者優勢，而行動慢則錯失良機。行動要快，決策就要快。就連孫子兵法都提倡「兵貴速，不貴久」。若是分析過度而遲遲不決，恐怕會因分析癱瘓決策[v]。也因此，坐而慢言，不如起而快行，就成為現代科技業奉行的「速度論」。「環境論」卻不這樣認為。環境決定產業結構，這樣的結構形塑了產業性。所以，速度要快或要慢是由不得企業的，而是由環境來決定速度。例如，科技產業每三個月就必須推出新產品，也因此行動必須要迅速，決策必須要快速[vi]。互聯網產業必須要更快，分秒必爭，才能在激烈的競爭中取得生存的希望。相對地，傳統產業就不需要那麼快，只要按部就班管理好生產線就可以。影視產業也是快不來，一項優質的電影往往需要拍攝兩三年才能殺青。製藥產業更是沒辦法快，研發一項新藥動輒需要數年，必須要慢工出細活。由環境論來看，決策速度快不快，是產業結構使然，並不是企業自己說了算。
速度論認為，快有快的好處，慢有慢的優點。可是，環境論又說，結構決定速度。在這樣的爭議之中，這份作品提出了一個嶄新的問題：速度會帶來怎樣的後果呢？這是由決策病理學（decision pathology）來重新檢驗速度的問題。決策到底要快還是慢，背後問題是企業的成長速度。所以，企業要加速成長，就會造成決策加速，那對組織會產生怎樣的後果呢？這個問題讓我們必須由決策速度轉移到決策過程的分析。決策速度不應是分析的重點，由決策的脈絡去觀察因速度所可能發生的問題，才是研究的新方向。作者提出一項有趣的研究任務：快速決策過程中會遭遇哪些陷阱？
這篇文章挑了一家互聯網公司，且叫做Notes.com，一開始主要是在網路上為美國大學生提供課堂筆記，是資訊平台的模式。這家公司隆重開張，原先只涵蓋7所院校，在第二學期快速成長至86所，在第三學期即刻擴展成為150所，可是19個月後就在驚嘆中倒閉。從會議時間和決策數量的比例來看，Notes.com一開始每個決策平均花206分鐘，後來縮短到58分鐘；決策數量也從一開始9個變成29個。這代表問題越多，討論時間卻越少。這家公司由一開始啟動快速的決策，到後來變成超速的決策，最終變成失速的結果，很符合這篇研究所需的理論抽樣原則。
第一作者原本是這家公司的顧問，也因此能取得豐富的資料。他們以19個月的時程，由1999年3月1日到2000年2月2日，在公司實地勘查。第一作者每週花20至40小時在這加公司進行田野調查。另外，他們請一位助理每週花60小時至現場紀錄公司發展的狀況。訪談對象除了創辦人、早期員工、資深經理人、顧問、天使投資人、創投基金贊助人等，也會採訪員工家長與配偶，估計是為了取得內幕資料。
Notes.com的營運模式是在每所學校聘請一位駐校協調員，管理約50名紀錄員，到不同的課堂上「抄筆記」（類似醫學院的「共筆」模式）。營運部門原先有125員工；第二學期快速成長為3000名；到第三學期又增加為8000名。總部的職員數原本僅有4名，巔峰時期聘用52名。Notes.com以87.5萬美元起家，主要來自親友與天使投資人。九個月後，創業團隊募得1130萬美元的資金。之後，該公司延攬一位執行長，並網羅一群至少有十年經驗的專業經理人。19個月後，一家網路公司University.com要併購Notes.com。經營團隊由於資金需求，又擔心股票市場動盪，因此決定以1.25億美元被低於市價併購，本預計隨後上市。出乎意料之外，市場卻急遽衰退，University.com只好裁員；不但無法上市，更在出售三個月後，Notes.com以破產收尾。
為何有此戲劇化的創業與倒閉呢？由決策速度著手，作者以因果動態圖帶我們觀察到四個「速度陷阱」，理解速度如何帶來決策品質的惡化，引發一系列惡性循環。
參考文獻
[i] Perlow, L. A., Okhuysen, G. A., & Nelson, P. R. 2002. The speed
trap: Exploring the relationship between decision making and temporal context. Academy
of Management Journal, 45(5): 931-955.
[ii] Forrester, J. W. 1994. System dynamics, system thinking, and soft
OR. System
Dynamics Review, 10(2-3): 245-256.
[iii] Sterman, J. 1989. Modeling Managerial Behaviour: Misperceptions of
Feedback in Dynamic Decision Making Experiment. Management Science,
35(3): 321-339.
[iv] Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization. New York: Doubleday/Currency.
[v] Langley, A. 1990. Patterns in the use of formal analysis in strategic
decisions. Organization Studies, 11(1): 17-45.
[vi] Eisenhardt, K., & Tabrizi, B. 1995. Accelerating adaptive processes:
Product innovation in the global computer industry. Administrative
Science Quarterly, 40: 84-110.
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