因果循環：速度的陷阱——Speed Trap 下集【蕭瑞麟】

作者：蕭瑞麟 
政治大學商學院，目前致力於推動跨領域質性研究，鼓勵原創性學術作品。上集見此。

超速的四大陷阱

在原文中，作者將系統動態圖切為六個部分來說明，逐步呈現決策速度如何變成循環性結構。可是這樣有點複雜，對一般讀者比較不易理解。我重新整理一張圖來說明。先說明基本環路B1的作用，再說明R1～R4四個環路所帶來的「陷阱」效應（參見下圖）。

初始狀況：一開始先看B1速度調節環路。每當產能提升（駐校人員增加），實際用戶量就會成長，用戶量缺口就會縮小，因此急迫感就會減緩，讓決策速度趨於穩定。所以，沒急迫感，就沒必要加速決策。業績目標達成，就可以休息，不用那麼急。由於用戶數越多對下一輪募資越有幫助，若是當實際用戶數沒有達標時，Notes.com的創業團隊就會緊張，然後注入更高的產能（也就是更快速產出更多筆記）來吸收用戶數（見B1平衡環路）。

陷阱一：不斷擴大的期望值

按理說，目標達成時就可以正常營運。但是Notes.com卻不是如此，當業績達標時，公司並沒有讓速度減緩。每當用戶量與業績一達標，創辦人就提升期望值，設定更高的目標。在1999到2000期間，營收期望值由5.6萬美元攀升到25萬美元，然後又提高成55萬美元。這是因為每次達標後，創辦人會認為公司應該是低估自己的潛力，所以提出更高的目標。就這樣，用戶量與營收缺口只會隨著創辦人的期望只增不減。夢想越大，目標越遠，急迫感益增，讓公司裡的人越來越忙。速度加快，決策就開始草率，因此演變成惡性循環（參見R1增強環路）。

陷阱二：逐漸消失的機會

為了達標，公司就只好快速擴增記錄員，並拓展更多學校。Notes.com成立時有7所學校，過三個月就成長到86所，再過三個月就拓展到150所，這是大約20倍的成長。員工數也同步增長，開業時有125名，到第三學期增加為8000名。拓大業務與增聘員工就代表快速的燒錢，而錢越燒越快，就需要趕快籌備下一輪募資，不然就面臨倒閉的命運。這導致急迫感劇增，促使更快的決策，更大幅的拓展業績，更快地燒錢，越需要挹注新資金，就如此演變成另一項惡性循環（參見R2增強環路）。

陷阱三：攀升的危機

快速擴充容量，還引發了一系列潛在問題，延遲到後期才逐漸浮出水面。迅速擴大規模，Notes.com開始遭遇四大危機。第一是法令危機，由於該公司吸引到媒體的關注，《舊金山紀事報》（San Francisco Chronicle）的一位記者密訪一家學校，旁聽課程後比對網路上的筆記，發現Notes.com的筆記品質粗糙。這條頭版新聞重創該公司的名望。大學老師也發現，該公司不經同意就將課程筆記張貼到網路上販售，是侵犯著作權的不法行為。有些學校提出告訴，有些大學則規定學生禁止使用Notes.com（參見R3增強環路）。

創辦人並沒有採取合法途徑去解決此違法問題。為解決大學的反對聲浪，創辦人反而建議快速與教授建立的夥伴關係。這個新思維在一個月內就在會議上通過，並匆忙地付諸實行。當然，結果是投入龐大資源卻無功而返，而更快地燒錢。

第二是技術性危機。由於快速擴張，網頁容量過載而當機，因此用戶逐漸退出。領導團隊很快聘請技術顧問來解決網站問題。技術顧問建議更換程式語言，雖然有工程師反對，擔心公司裡沒有人能修改這種新的程式語言，但領導團隊還是堅持要做。領導團隊認為，這個時候不是要問對錯，而是要搶時效，先做了再決定是否對不對。工程結束之後，結果網站仍然無法啟用，更無法驗收，也沒有人會修復，顧問公司也不認帳。於是Notes.com只好投入更多資源去換回原來的程式語言。

第三是人事流動危機。由於法令的問題，公司必須要關閉某些大學校園的生意，因此就必須要開除這些校園的記錄員。發生這麼多事以後，有些員工也紛紛離職。遣散員工需要錢，招聘員工也需要錢，協調與管理人員的招募更花費許多時間。這些使得創業資金更快地被燃燒掉。第四是文化危機。引進專業經理人後，公司中漸漸分成兩派，年輕創業者與資深經理人形成兩種格格不入的文化。專業經理人要求公司要制度化，年輕創業者卻認為這是官僚的作法，建立這些管理程序只會減緩公司發展的速度。這樣的內鬨使得公司在解決問題時產生不同的意見，而演變成內部衝突。

陷阱四：滑坡環路

之前這三個速度陷阱一旦形成的惡性循環後，加起來又造成另一個惡性循環。當急迫感不斷的上升，公司內對於決策的內容就越來越不在意，導致解決方案變得更為草率。在正常的狀況下，領導團隊應該要靜下心來思考有那些解決方案，再從不同的方案中去找出最佳的選項。可是急迫感取代了理智，反過來急迫感又強化了急迫感，於是不斷地加快決策速度，不斷地犯錯，週而復始。這時，整個公司已經被速度沖昏了頭，任何提出警告的人都會被視為是不成熟的舉動，因為他們會被認為是在延誤決策，造成公司沒辦法快速成長，以便取得下一輪的募資（參見R4增強環路）。如此，這家公司只能一路下滑，沉淪到底。

因果循環中，理解欲速則不達

在課堂中討論此案例時，受歡迎之程度出乎意料。我本以為這種系統動態圖牽涉複雜的因果關係，環環相扣而且又似是而非。但學員竟然在課後熱烈地討論起來。原來他們覺得，這種行為與當代許多公共政策造成的問題很類似。許多立意良善的政策，推出後卻導致惡果。這是因為人往往見樹不見林；顧著一項行動，卻不去理解這行動所帶來的許多副作用。

時間更往往掩蓋這些因果關係，使決策隨著時間衍生出更多複雜的負面效果，最終形成惡性循環。在這家互聯網公司中，快速的行動造成內部的動能，啟動對速度的渴望。為了加快速度，企業卻義無反顧的邁向死亡。這份研究讓我們理解，只分析個別的決策往往會帶來偏見，而無法看見整個過程。

透過因果循環的分析，我們可以看到成員的行動會如何產生某種無形的結構，而這樣的結構又會如何制約成員的行動，最後行動又強化結構。一個問題的背後通常不會只是對照單一的因素，而是被嵌入環環相扣的錯綜複雜。這份研究讓我們認識速度的病理學，理解決策的解剖學。

就實務而言，企業常認為是產業結構逼組織快速成長，要快才能贏得先機。可是，這到底是產業結構性的問題，或是自作孽的結果，是每位經理人需要自省的問題。我們急著「完成」許多事，真的代表我們成就了這些事嗎？

例如，想學好英語卻沒耐心學文法，只想背背單字或去找補習班速成，更不想去理解英美文化。這樣的學習最後一定是失落的。同理，一心想多發表幾篇學術論文，卻不想練好基本功，也不要苦練歸納與思辨的技巧；就算發表許多論文，最後實力可能只成一場空。

以因果循環模式來分析案例深具啟發，但這個速度陷阱案例的解讀卻仍嫌單薄。點出速度陷阱，卻缺乏解讀性資料做為佐證。例如，「攀升的危機」陷阱中的文化衝突（年輕創業者與資深經理人）究竟如何發生，就琢磨不多。產能問題如何因延遲而累積更多的危機，也需要更詳細的解說。由創業到倒閉這19個月出現過哪些重要決策點，如果能呈現歷史脈絡尤佳。此外，這些速度陷阱會不會發生在不同類的企業中（像是文創產業或國家政策），也值得討論。以決策來推理速度，很有懸念；但是快速決策的背後應該是這些創業家急於求成的心態。若能以成長迷思來解讀決策速度，也許更容易被理解。

孔子提醒我們「欲速則不達」的確是有其深意。許多事是急不來的，需要循序漸進，甚至需要以「十年磨一劍」的精神去實踐。盲目追求速成的績效，貪求小利，想揠苗助長，最後仍是得不償失。俗話說得好，磨刀不誤砍柴功。花多點時間將刀磨利，才能更有效率地砍柴。

這份作品的洞見是，願望越大，目標就離的越遠，一不小心貪念就會讓人掉入速度的陷阱，而難以自拔。真正陷阱可能不是決策的速度，而是由快速、加速到失速去做出情非得已的決策[i]。

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[i] von Braun, C.-F. 1991. The acceleration trap in the real world. Sloan Management Review, 32(4): 43-52.