資源異質論的思考【歐素華】

作者：歐素華
東吳企業管理學系助理教授，專注於跨領域創新與商業模式變革。

本研究指出，身處資源劣勢者，並非全然沒有翻身機會，而是需要由強勢者身上尋求稼動資源的契機，並轉化資源為己所用，進而找到資源異質。我們嘗試提出「資源異質論」於學理上可能的貢獻貢獻。

第一，逆機以辨「易」：

「由強尋弱」以創造時機，易取資源。過去隨創理論(Baker & Nelson, 2005; Garud & Karne, 2003)說明身處資源劣勢時，創業家可以將就著用手邊資源以拼湊組合，解決資源困境。但隨創理論未說明的是，當創業家所需要的資源就在強勢者手中，恐怕就得講究資源謀取之道。本研究提出，劣勢者必須由強者身上尋找稼動資源的機會之窗(Window of Opportunity)。過去創業文獻認為可以由過去累積的知識、技術或人脈，察覺到創新機會 (Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003; Mahnke, Venzin, & Zahra, 2007; Minniti, 2004)。或者，創業家因位處社會網絡之特殊地位，得以從跨領域的結構洞中發覺契機，進而取用資源 (Burt, 2001; Hargadon & Sutton, 1997; Shane, 2000)。但上述討論忽略劣勢與競爭因素。當敵手擋在門口時，自己又沒有足夠資源時，要如何找到機會？即使能看到機會，強勢者那一關也不見得過得了。這正是當前文獻的缺口之一。

機會窗口何處尋？本研究指出，機會就正在強勢對手身上。例如，控創強取市場寡佔地位，研華相對是市場後進者，位處劣勢。不過控創的市場優勢卻造成經銷商的邊緣化危機。由強尋弱，研華找到逆轉契機，透過隱分公司策略，巧妙取得原本屬於控創的經銷商資源。

由此觀之，弱者可以從強者身上找尋「強者必弱」的契機，進而找到自己「由弱變強」的時機。強勢者有鋒芒，但必然因為鋒芒畢露而「必漏」，顯現出自己的缺點。當找到「強者必弱」的時機，弱者便可以伺機而動，改變資源劣勢。

第二，契合以創「異」：

由資源「異質性」改變資源取用之道。過去資源基礎論者強調企業應取得稀有、難以替代的資源，才能掌握優勢 (Wernerfelt, 1995)。現實上，許多企業的資源是匱乏的，僅能拼湊組合、將就著用，以求生存 (Baker & Nelson, 2005)。

難處是，當本身缺乏資源，而所需資源就在強勢競爭者手上時，又該如何自處？此時無中難以生有。本研究點出，劣勢者可以「化敵為有」，而前提是找到資源「合則兩利」的「另類」價值。換句話說，我們重新定義所謂資源「異質性」，資源價值不但因人因時因地而異，更有改變性質的可能性。

例如經銷商對控創在經營高端客戶已日處邊陲地位，但對研華而言卻是打開在地國企市場的重要敲門磚（因人而異）。研華以協助經銷商取得合格供應商資格，可以參與大企業競標，進而創造經銷商的另類價值，他們成為研華的隱分公司（另類價值）。

又如大陸國企過去長期仰賴控創的產品服務，但研華透過供應商發現國企亟需在地即時維修服務（因地制宜），進而以「宅配」維修解決國企作業中斷危機，甚至發展出工業電腦周邊的採購服務。由此，國企成為研華工程師的訓練基地（另類價值）。

此外，大陸國企因不了解技術規格，經常被動接受控創「軍規級」的頂級裝備，而且一買就是兩套；研華巧用國企編列年度預算的「換代」時機（因時制宜）提出「準軍規」的規格配套，從而發展出國企最佳備案的另類價值。

總結來說，相對於強勢者，弱勢者沒有足夠資源 (Resource)，但卻可以重新配對資源（Matching Resource）找到資源因時因地因人而異的另類價值，進而化敵人資源為我方可用資源，改變資源劣勢。

本研究也對隨創理論與資源基礎論提出貢獻。過去隨創理論強調劣勢者將就著用手邊資源，仍僅限於資源單一價值之拼湊組合（或可謂「同類」價值），但卻很少思考資源因人因時因地而異的「另類」價值，從而侷限資源組合的可能性。本研究提出，資源不只組合（combination），而需「媒合」（matching），並由媒合過程中創造資源合則兩利的另類價值。

於此，本研究也反思資源基礎論對「異質性」資源的定義。資源不是因為「物理性」或「物質性」的缺稀、不可替代性而珍貴；而是因人因地因時而異，相互契合後產生特殊化學變化的「社會性」價值。從而，我們重新詮釋「異質」資源價值，從而豐富對資源基礎論之論述。

參考文獻

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