作者：陳煥宏｜政大科智所博士研究生，，研究領域為地方創生，分析創新過程的頑固性。
錯誤的決策比貪污更可怕。這句話經常聽到，但隨著自己實務中的體會，卻越來越難認同這樣的說法。甚至，這個邏輯根本就是誤導我們對決策的理解。貪污是道德問題，決策卻是一種對組織環境認知後的選擇過程，這與道德顯然是不能放在一起討論的；否則，就會模糊與低估決策複雜的實質過程。
身在組織中的我們，每天都面臨選擇問題，不同的選項下代表不同的利害考量，而各種法律、規範、作業準則總讓我們綁手綁腳，完全遵守法律規範，可能一件事都做不了，但不遵守法律規範，會不會為自己與組織帶來更多利益呢？「做，還是不做，這是個問題。(To be or not to be, that’s a question)」。是的，這是個值得深思的問題，該如何理解自己與組織面對的內在條件與外在環境，才能適時做出決策。
學者George等人(George, Chattopadhyay, Sitkin, & Barden, 2006)對決策者如何影響組織與機構，耙梳過去機構、組織研究理論後，提供一些新觀點，讓我們重新思考決策為何良莠不齊的原因。如果主管單位改變財會制度，讓過去學校對外募款與使用的方式受到限制，甚至日常校務推動困難，學校校長該如何據理力爭？
學者George等人(George, Chattopadhyay, Sitkin, & Barden, 2006)對決策者如何影響組織與機構，耙梳過去機構、組織研究理論後，提供一些新觀點，讓我們重新思考決策為何良莠不齊的原因。如果主管單位改變財會制度，讓過去學校對外募款與使用的方式受到限制，甚至日常校務推動困難，學校校長該如何據理力爭？
如果爭取未如預期，校長是不是就該辭職以明志？還是面對主管機關虛與委蛇。反正，「上有政策，下有對策」的方式也是一種選擇。民意代表面對民粹該如何堅持正確政策的推動，還是害怕失去民意支持，只好採取順從民意的政策方案呢？城市領導者為了取得中央補助款，不考慮自己城市的條件，一昧的模仿那些深受中央關愛城市的治理模式，對於處於劣勢的城市，這樣會是一種好決策嗎？對金融市場的創新，主管機關採取更多業者對於利害關係迴避的管理措施，而這會不會讓引發更多金融機構取巧的作法呢？
過去，學者DiMaggio(Dimaggio & Powell, 1983)提出組織趨同(isomorphism)的觀點，認為組織受到機構三種機制：強迫性（coercive）、模仿性（mimetic）和規範性（normative-leading）影響，慢慢會讓不同組織越來越相似。但想創新的組織該如何面對機構制約限制呢？學者Oliver (1991)也提出建議，認為在資源依賴假設前提下，組織策略回應的方式有順從(acquiesce)、妥協(compromise)、迴避(avoid)、對抗(defy)、巧對(manipulate)。
過去，學者DiMaggio(Dimaggio & Powell, 1983)提出組織趨同(isomorphism)的觀點，認為組織受到機構三種機制：強迫性（coercive）、模仿性（mimetic）和規範性（normative-leading）影響，慢慢會讓不同組織越來越相似。但想創新的組織該如何面對機構制約限制呢？學者Oliver (1991)也提出建議，認為在資源依賴假設前提下，組織策略回應的方式有順從(acquiesce)、妥協(compromise)、迴避(avoid)、對抗(defy)、巧對(manipulate)。
實際上，組織面對機構的回應方式，益發讓我們疑惑的是，既然組織因為機構機制而趨同，代表組織成員養成學習的背景相似，凸顯出組織策略回應機構的方式，其中並未說明清楚組織、機構與環境影響的關係，特別是組織回應方式。這往往是一小群人做的選擇。這群決策者如何看待機構壓力與外在環境，採取的行動會因為機構機制而趨同嗎？事實上，有更多的意料之外的決策行為出現，這是理性行為、還是非理性行為呢？
紐約港務局處理遊民問題的案例中的案例中(Dutton & Dukerich, 1991)，也揭示組織決策與外部環境間的交互影響作用。但決策者是如何理解外在環境的意義呢？又如何在機構限制下做出組織決策呢？決策目的是什麼？這些問題都讓我們對機構、組織為何有時頑固不知變通，但卻也有變通改變的時刻，產生莫大的好奇心，George由認知觀點讓我們更加瞭解機構頑固性(obduracy)如下說明。
市長發現仿效那些被中央府認可的城市治理模式，就可以獲得中央預算補助。有此認知後，想要得到補助資源的市長，就都會採取一致的同構行動推動城市公共政策。民主社會中，民意代表發現持者不能認同他問政的模式，他也會順從妥協民意，改變自己問政模式，為求不失去民意支持。
決策者考量組織策略回應方式，是以他對機構外部環境認知判斷，當決策者認為資源或控制有影響時，無論原先機構的規範是什麼，決策者都會採取他認定的行動。但外部環境絕非靜態，動態、不確定性的特性，反而讓決策充滿更多的風險。單純只是以期待理論或是威脅假設觀點決策依據，而不考慮外在環境不確定性質，反而不容易理解決策與行動間的邏輯。
如學者Meyer (Meyer & Rowan, 1977)觀點，為了增強組織的合法性，風險是必然存在的要素，風險無法預測估算，風險只能減輕其影響(decoupling)，而不是迴避或預測。
面對外在環境風險，決策者不單只是考慮資源或控制對組織的影響，而要同時考慮風險是對組織資源、控制得失程度。譬如，州立大學校長受到州政府制度改變的影響。校長身為組織決策者，他認知的外在環境威脅，如果失去資源對組織的影響可能較諸失去控制的影響大。他可能針對資源影響採取非同構行動；針對控制影響組織的行動，會是象徵性的同構行動。校長的決策認知以資源為重，是否掌握組織控制影響，反在其次。實質外顯的行動看似只有非同構行動，但隱藏的同構行動為了平衡相對強勢的非同構行動對組織的影響。
解讀環境，分析互動關係
學者George等以資源依賴觀點為基礎來分析組織如何回應外在壓力(Oliver, 1991)，組織對於資源(resource)及相對應的控制掌控力(control)的影響是很敏感的，決策者對於資源與控制掌控有可能會失去(loss)或是獲得(gain)的環境，認知改變的相對行動就會開始，學者Oliver認為這些行動就是前述五種（順從(acquiesce)、妥協(compromise)、迴避(avoid)、對抗(defy)、巧對(manipulate)）但卻未告訴我們決策者訂策略回應方式的同時，對外在環境、機構壓力的認知是什麼？1. 非同構行動[1]：
決策者對外界環境的認知，發現組織資源有可能會喪失資源而受影響時，譬如：美國州政府改變州立大學的會計制度，會讓大學校長感覺大學經營喪失財務主導權。特別是對外募款時，或許有些附帶條件都不能答應時，大學校長認為自己權力被縮減。或許，校長會採取辭職的行動，而這對州政府而言，州立大學校長是州政府委派的。相對其他順從妥協的州立學校校長，不配合州政府而辭職就是一種非同構行為。或是因為金融市場習慣以利益輸送獲取不當利益，引起主管機關的關切，預備推動更嚴格的公司治理規範，對於金融專業公司，感覺自己對於金融市場操作的控制力將要喪失時，反而會引發非同構行動。2. 同構行動：
市長發現仿效那些被中央府認可的城市治理模式，就可以獲得中央預算補助。有此認知後，想要得到補助資源的市長，就都會採取一致的同構行動推動城市公共政策。民主社會中，民意代表發現持者不能認同他問政的模式，他也會順從妥協民意，改變自己問政模式，為求不失去民意支持。
3. 資源與控制得失，決定同構、非同構行動：
決策者考量組織策略回應方式，是以他對機構外部環境認知判斷，當決策者認為資源或控制有影響時，無論原先機構的規範是什麼，決策者都會採取他認定的行動。但外部環境絕非靜態，動態、不確定性的特性，反而讓決策充滿更多的風險。單純只是以期待理論或是威脅假設觀點決策依據，而不考慮外在環境不確定性質，反而不容易理解決策與行動間的邏輯。
環境鑲嵌機會，風險微調
組織策略回應的決策，決策者如何定義與分類風險呢？有沒有類似產品型錄一樣的分類準則可以參考？實際上，學者是以兩種分類原則來看待風險，一種是將模稜兩可(ambiguity)的環境就視為風險，另一種則是現有約定俗成的風險分類方式。前者過於主觀，一般還是採用後者。或許，決策方式加入風險因素後會有不一樣的影響。1. 風險本質就是不確定：
如學者Meyer (Meyer & Rowan, 1977)觀點，為了增強組織的合法性，風險是必然存在的要素，風險無法預測估算，風險只能減輕其影響(decoupling)，而不是迴避或預測。
2. 風險認知影響行動模式：
面對外在環境風險，決策者不單只是考慮資源或控制對組織的影響，而要同時考慮風險是對組織資源、控制得失程度。譬如，州立大學校長受到州政府制度改變的影響。校長身為組織決策者，他認知的外在環境威脅，如果失去資源對組織的影響可能較諸失去控制的影響大。他可能針對資源影響採取非同構行動；針對控制影響組織的行動，會是象徵性的同構行動。校長的決策認知以資源為重，是否掌握組織控制影響，反在其次。實質外顯的行動看似只有非同構行動，但隱藏的同構行動為了平衡相對強勢的非同構行動對組織的影響。
機變巧思，把握決策時機
面對機構制約下的組織，決策者要如何能做出好決策？一直猶豫不決，陷入得失算計的泥沼中，錯失機會的可能性更大。地方城市需要資源才能進行改變。每一個城市的決策者就是市長，雖然他對自己治理下的城市未來肯定會有想法，但中央預算補助卻與自己的構想格格不入。市長任期也有時間限制，在有限的時間內選擇符合中央補助規範的方案。
然後，再將符合城市需求的方案鑲嵌在其中。這就如同愛迪生推動電燈與電力系統取代當時普遍的瓦斯能源系統(Hargadon & Douglas, 2001)。愛迪生的電力系統現在看起來，是一個劃時代的偉大發明。如果他選擇與市政府強硬對抗，那現在的世界會變成如何？
這個案例也告訴我們，有好的構想，或許回應機構制約，更需要智慧巧思，才能及時完成理想。
Dutton, J. E., & Dukerich, J. M. (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational Adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-554.
George, E., Chattopadhyay, P., Sitkin, S. B., & Barden, J. (2006). Cognitive underpinnings of institutional persistence and change: A framing perspective. Academy of Management Review, 31(2), 347-365.
Hargadon, A. B., & Douglas, Y. (2001). When innovations meet institutions: Edison and the design of the electric light. Administrative Science Quarterly, 46(3), 476-501.
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). INSTITUTIONALIZED ORGANIZATIONS - FORMAL-STRUCTURE AS MYTH AND CEREMONY. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
Oliver, C. (1991). STRATEGIC RESPONSES TO INSTITUTIONAL PROCESSES. Academy of Management Review, 16(1), 145-179.
這個案例也告訴我們，有好的構想，或許回應機構制約，更需要智慧巧思，才能及時完成理想。
參考文獻：
Dimaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisted - Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.Dutton, J. E., & Dukerich, J. M. (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational Adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-554.
George, E., Chattopadhyay, P., Sitkin, S. B., & Barden, J. (2006). Cognitive underpinnings of institutional persistence and change: A framing perspective. Academy of Management Review, 31(2), 347-365.
Hargadon, A. B., & Douglas, Y. (2001). When innovations meet institutions: Edison and the design of the electric light. Administrative Science Quarterly, 46(3), 476-501.
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). INSTITUTIONALIZED ORGANIZATIONS - FORMAL-STRUCTURE AS MYTH AND CEREMONY. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
Oliver, C. (1991). STRATEGIC RESPONSES TO INSTITUTIONAL PROCESSES. Academy of Management Review, 16(1), 145-179.
沒有留言:
張貼留言