作者：歐素華｜東吳大學企業管理學系助理教授。專注於跨域創新與商業模式創新等議題。
「適者生存」，對企業來說亦是如此。過去組織管理理論特別提出兩類觀點來論證組織的生存之道。一是配適論（fit）,一是形塑論或稱控制論（control）。這兩者的最大差別，就在於前者是被動回應，後者是主動出擊。
若進一步深究，為何組織需要被動配適或主動調適環境？這是因為組織無法「單打獨鬥」，他必須設法由外部環境中取得所需資源（包括直接取用以及間接影響），必須降低資源取得的不確定性，而這正是資源依賴論（Resource Dependence Theory，RDT）之論證基礎。
第一種是策略聯盟，聯盟成員透過特定結盟關係，確保資源取用無虞。知名電影《復仇者聯盟》或者過去歷史上各種軍事聯盟，都反映出聯盟成員無法單靠一己之力，而必須由相互結盟過程，取得互補性資源，以達到一致性目標。
第二種是標準建立。這較策略結盟更進一步，成員在最大化利益的基礎上，建立一致性、訴諸明文的標準，以確保遊戲規則的有效運作。包括產業標準，如通訊標準；考試檢定標準；教科書的通用標準；空氣污染減排標準等。標準的建立在讓成員關係由非正式關係逐漸走向正式關係，以有效規範資源配置之效率。
第三種是立法規範。亦即透過立法機構建立合法性標準，例如金融控股公司法確立銀行、證券、保險之控股經營機制，以在有效建立金融防火牆的過程中，仍能達到金融商品交叉銷售的積極效益。
由以上這三種關係建構的類型觀察，越是合法性越強之關係建構，彼此間的資源依賴關係越深，也就越能降低環境中的不確定因素。相對的，在資源取用彈性上也就受到限制。其他新興成員想要加入既有的聯盟結構，也就越發困難，有可能形成資源彼此套牢情況。一旦環境出現新的變化，也就不易有效回應。
然而，弱勢者（low power actor）就完全沒有回應之道嗎？從本田的個案中卻發現，其實並非如此。本田個案的特色在說明一個弱勢者如何由周邊到核心，由聯盟到標準形塑，一步步瓦解既有強勢聯盟的關係建構。具體做法可分析如下。
首先是合法的周邊參與（Legitimate Peripheral Participation，LPP）。本田自知無法見容於日本內部既有反對減排的權力結構；因此轉向國外，由周邊參與開始，逐步建立自己的合法性。本田在1973年取得美國環境保護局核准，成為首個符合1975年減排規定的汽車引擎。
之後，美國的國家科學院（National Academy of Science）更高度評價本田研發之內燃機引擎CVCC在減排與節能的技術成就。1973年10月，本田在美國市場推出Honda Civic車系；1974年則榮獲美國道路測試雜誌（Road Test）頒發年度進口車輛獎。本田從美國的政府機構、科學研究機構、與主流媒體，逐步建立自己的合法性地位。
其次是建構新興主流聯盟的關係。弱勢者除由周邊參與建立合法性地位外，更要懂得結盟隱性的新興夥伴。正所謂「民意如流水」，日本環保團體在1970年代興起，開始懂得運用公民力量集結來對抗企業財團決策。在1974年7月，日本環境保護局舉辦氫氧化物（NOx）減排公聽會後，這些環保與公民團體決定轉向對日本政府施壓，甚至將主要汽車大廠汙名化，要求他們遵守氫氧化物（NOx）減排標準。由此可見，新權力關係的建構，關鍵在於慎選結盟夥伴，而這些夥伴必須能反映未來主流民意或市場趨勢，才能達到事半功倍的效果。
第三是改變機構制定之遊戲規則。本田案例中，最終在地方政府、獨立機構與媒體報導的倡議下，新上任的日本首相Takeo Miki要求日本環境保護局重新思考減排議題。過去汽車大廠宣稱減排成本過高，不具經濟效益的理由已不充分。本田突破性的CVCC技術幫環保團體找到適當的切入點，也幫助自己找到反敗為勝的契機。最終，日本環境保護局拒絕大廠要求1976年暫緩氫氧化物（NOx）減排規定，並且要求所有汽車大廠在1978年都要達到減量標準。
總結來說，弱勢者要改變現狀，必須學會改變關係或建構新的關係，以取得所需資源。本田由周邊到核心，建構與美國政府機構與科研單位的關係，取得核心研發CVCC引擎之合法地位（專業合法性，專業領域資源）；在建立與日本環保團體與媒體之關係，取得改變減排之發言權（市場合法性，大眾認可資源）；最後取得日本環保局同意減排（機構合法性，機構立法資源）。
一是機會辨識。由強勢者所建構的資源關係網絡中，並非牢不可破，弱勢者必須找到所謂的「脆弱點」，特別是對弱勢者「有用的弱點」或所謂「關鍵弱點」，才有機會在老虎身上謀取所需資源。強者的弱點可能不只一個，但是對弱勢者有用的弱點才值得關注，否則反而可能驚動強者，一無所獲。
二是關係建構。找到強勢者的關鍵弱點後（可能是供應鏈上的弱勢夥伴或傳統五力分析中的任何一個關係環節），接著就必須設法建立關係，以取用所需資源。關係雖非一層不變，但如何在強者所佈建之既有關係網絡中，在不驚動強者的情況下，建構新的關係連結，更是另一項挑戰。
三是權力位移。在本田個案中，最終本田取得機構認證之合法性；但是在商場上，權力的位移卻可能是以供應鏈結構改變，或議價能力改變，或契約合作關係改變的方式呈現。弱勢者要改變弱勢地位，確實必須重新建構新的資源關係網絡。當關係改變，資源取得機制就有機會改變，進而能改變權力結構。
總結來說，在無法「為虎作倀」，不能加入強勢者聯盟的現實下，弱勢者如何「與虎謀皮」卻需要更多的智慧巧思。否則一旦驚動強勢者，恐怕就會「騎虎難下」落得「羊入虎口」之險境。
若進一步深究，為何組織需要被動配適或主動調適環境？這是因為組織無法「單打獨鬥」，他必須設法由外部環境中取得所需資源（包括直接取用以及間接影響），必須降低資源取得的不確定性，而這正是資源依賴論（Resource Dependence Theory，RDT）之論證基礎。
依賴型態：三種機構化過程
資源依賴論的核心論述是：組織能生存發展的關鍵，在於他管理外部關係以取用所需資源的能力。換句話說，關係管理的好壞，決定資源取用良窳。而常見的關係管理之道，有以下幾種類型。第一種是策略聯盟，聯盟成員透過特定結盟關係，確保資源取用無虞。知名電影《復仇者聯盟》或者過去歷史上各種軍事聯盟，都反映出聯盟成員無法單靠一己之力，而必須由相互結盟過程，取得互補性資源，以達到一致性目標。
第二種是標準建立。這較策略結盟更進一步，成員在最大化利益的基礎上，建立一致性、訴諸明文的標準，以確保遊戲規則的有效運作。包括產業標準，如通訊標準；考試檢定標準；教科書的通用標準；空氣污染減排標準等。標準的建立在讓成員關係由非正式關係逐漸走向正式關係，以有效規範資源配置之效率。
第三種是立法規範。亦即透過立法機構建立合法性標準，例如金融控股公司法確立銀行、證券、保險之控股經營機制，以在有效建立金融防火牆的過程中，仍能達到金融商品交叉銷售的積極效益。
由以上這三種關係建構的類型觀察，越是合法性越強之關係建構，彼此間的資源依賴關係越深，也就越能降低環境中的不確定因素。相對的，在資源取用彈性上也就受到限制。其他新興成員想要加入既有的聯盟結構，也就越發困難，有可能形成資源彼此套牢情況。一旦環境出現新的變化，也就不易有效回應。
弱勢回應：體制外的關係建構
一旦聯盟或標準或合法制度建立後，最大的受益者便是參與遊戲規則制定者，而他們通常是所謂的強勢者（high power actor），擁有的資源多，影響力大，連關係都比別人好。牢不可破的權力關係，讓強者更強，弱者更弱。然而，弱勢者（low power actor）就完全沒有回應之道嗎？從本田的個案中卻發現，其實並非如此。本田個案的特色在說明一個弱勢者如何由周邊到核心，由聯盟到標準形塑，一步步瓦解既有強勢聯盟的關係建構。具體做法可分析如下。
首先是合法的周邊參與（Legitimate Peripheral Participation，LPP）。本田自知無法見容於日本內部既有反對減排的權力結構；因此轉向國外，由周邊參與開始，逐步建立自己的合法性。本田在1973年取得美國環境保護局核准，成為首個符合1975年減排規定的汽車引擎。
之後，美國的國家科學院（National Academy of Science）更高度評價本田研發之內燃機引擎CVCC在減排與節能的技術成就。1973年10月，本田在美國市場推出Honda Civic車系；1974年則榮獲美國道路測試雜誌（Road Test）頒發年度進口車輛獎。本田從美國的政府機構、科學研究機構、與主流媒體，逐步建立自己的合法性地位。
其次是建構新興主流聯盟的關係。弱勢者除由周邊參與建立合法性地位外，更要懂得結盟隱性的新興夥伴。正所謂「民意如流水」，日本環保團體在1970年代興起，開始懂得運用公民力量集結來對抗企業財團決策。在1974年7月，日本環境保護局舉辦氫氧化物（NOx）減排公聽會後，這些環保與公民團體決定轉向對日本政府施壓，甚至將主要汽車大廠汙名化，要求他們遵守氫氧化物（NOx）減排標準。由此可見，新權力關係的建構，關鍵在於慎選結盟夥伴，而這些夥伴必須能反映未來主流民意或市場趨勢，才能達到事半功倍的效果。
第三是改變機構制定之遊戲規則。本田案例中，最終在地方政府、獨立機構與媒體報導的倡議下，新上任的日本首相Takeo Miki要求日本環境保護局重新思考減排議題。過去汽車大廠宣稱減排成本過高，不具經濟效益的理由已不充分。本田突破性的CVCC技術幫環保團體找到適當的切入點，也幫助自己找到反敗為勝的契機。最終，日本環境保護局拒絕大廠要求1976年暫緩氫氧化物（NOx）減排規定，並且要求所有汽車大廠在1978年都要達到減量標準。
總結來說，弱勢者要改變現狀，必須學會改變關係或建構新的關係，以取得所需資源。本田由周邊到核心，建構與美國政府機構與科研單位的關係，取得核心研發CVCC引擎之合法地位（專業合法性，專業領域資源）；在建立與日本環保團體與媒體之關係，取得改變減排之發言權（市場合法性，大眾認可資源）；最後取得日本環保局同意減排（機構合法性，機構立法資源）。
策略回應：弱勢者如何與虎謀皮？
在本田的個案中，我們看到弱勢者如何迂迴轉進，如何由周邊到核心，如何重建新的資源網絡，以逐步改變強弱關係。但值得注意的是，弱勢者的回應之道必須視情境而定。試問，當弱勢者所需資源就在強勢者手中，又該如何改變權力關係？如何取用資源？這涉及到幾個問題。一是機會辨識。由強勢者所建構的資源關係網絡中，並非牢不可破，弱勢者必須找到所謂的「脆弱點」，特別是對弱勢者「有用的弱點」或所謂「關鍵弱點」，才有機會在老虎身上謀取所需資源。強者的弱點可能不只一個，但是對弱勢者有用的弱點才值得關注，否則反而可能驚動強者，一無所獲。
二是關係建構。找到強勢者的關鍵弱點後（可能是供應鏈上的弱勢夥伴或傳統五力分析中的任何一個關係環節），接著就必須設法建立關係，以取用所需資源。關係雖非一層不變，但如何在強者所佈建之既有關係網絡中，在不驚動強者的情況下，建構新的關係連結，更是另一項挑戰。
三是權力位移。在本田個案中，最終本田取得機構認證之合法性；但是在商場上，權力的位移卻可能是以供應鏈結構改變，或議價能力改變，或契約合作關係改變的方式呈現。弱勢者要改變弱勢地位，確實必須重新建構新的資源關係網絡。當關係改變，資源取得機制就有機會改變，進而能改變權力結構。
總結來說，在無法「為虎作倀」，不能加入強勢者聯盟的現實下，弱勢者如何「與虎謀皮」卻需要更多的智慧巧思。否則一旦驚動強勢者，恐怕就會「騎虎難下」落得「羊入虎口」之險境。
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