文化跨國再脈絡的尋思【陳煥宏】

作者：陳煥宏｜政大科智所博士班研究生，研究領域在探索城市「地域創生」策略的諸種可能型態，特別是那些陷入發展困境的城市。


迪士尼樂園海外拓點主題樂園，已歷經數十年。過去在日本、法國的迪士尼主題樂園開幕營運有著不同的經營績效。學者研究發現除了跨文化問題(Brannen, 2004)，更重要的是文化再脈絡的問題讓迪士尼在日本與法國不同績效差異得到解答，也讓MNC（多國企業）更加注意全球化過程中，針對產品服務文化再脈絡的問題。但是，MNC提供在地產品、服務的窗口是員工，公司員工究竟對自己公司的企業文化有何瞭解，對他們在工作行為上的影響，衍生的就是員工用什麼態度去服務在地客戶？

企業文化再脈絡，是語意、符號上的去脈絡、再脈絡過程嗎？企業母國文化該如何融入（去脈絡、再脈絡）到當地國家呢？或許那些征戰全球的企業，更在意的是，如何讓企業核心文化全球通用，而不是再脈絡後，變成全球各地分公司各行其是，變成上有政策、下有對策的營運模式。

一家丹麥科技公司Techbi在印度班加羅爾(Bangalor)設立分公司，為客戶提供金融技術服務(Gertsen & Zolner, 2012)，秉持北歐社會階級平等的文化，這家科技公司組織架構上崇尚扁平化型態，內部沒有太多層級架構，同時給予員工更多的授權，讓員工自己安排工作內容與時間。公司提倡員工一定要維持家庭與工作的均衡。

同樣的北歐文化，一樣移植到印度分公司，但公司卻發現在印度推動不順利。印度分公司的員工不習慣被授權的公司文化，很多工作因此停頓沒有進度，當地員工為何不能自動自發工作？反而，一個命令一個動作，卻能讓工作準時完成？當初Techbi成立印度分公司時，就考慮到在地化的問題。所以，由歐洲派駐的管理人員不多，大部分員工都聘僱於印度當地，認為這樣在分公司經營管理上可以更加貼近印度當地文化。

但事與願違，印度分公司的員工還是希望能夠有明確的管理階層，清楚的目標設定命令，但這顯然與北歐總公司的領導價值觀反其道而行。Techbi為客戶提供科技服務，最重要的接觸窗口就是員工，如何讓員工發揮潛能，Techbi面臨抉擇，是否應該在印度分公司配何在地文化改變公司管理核心價值與文化，更加的融入印度當地文化呢？

再脈絡化與社會階層

相信很多跨國企業都會面臨這樣的在地化（再脈絡化）的問題。迪士尼再脈絡化的研究讓我們知道語意、符號的文化再脈絡意涵，但卻未告訴我們外來文化要如何讓在地文化理解，兩種文化間的互相理解，才能真正做到再脈絡的成效。

這當中最重要的便是布迪厄爾(Bourdieu, 1984)社會階層理論中的中介者(actor agency)這角色。他認為不同的社會階層，對於文化有不同的感受理解，也因此文化再脈絡這件事情，不能簡單的以在地化概括稱之。更不能將全球化產品重新以當地的語意、符號修正後行銷，當成再脈絡化。

布迪厄爾認為一個人在社會的地位可亦藉由他與社會間的空間距離來呈現階級差距，這會讓個人與更低層及的群體產生距離，而顯現的階級派系則會透過社會、經濟與文化資本構成。

布迪厄爾的理論中，認為「階級派系」是會一代一代的傳承下去。社會的各種標準、規範都是由宰制地位的階層制訂的，而這些都是根據宰制階層的利益發展出的。他強調的是文化資本對階層宰制的關鍵角色，文化資本標世了階級之間的差異。

古云，「衣食足而後知榮辱；倉廩時而後知禮義」，這也說明當一個階層的基本需求被滿足時，才能提高他的文化道德層面。這也是布迪厄爾同時強調社會資本與經濟資本在文化資本的形成過程中，也同樣扮演重要角色。

討論跨國企業的產品、服務再脈絡化過程，如果進一步延伸探討負責再脈絡化的分公司員工如何解讀總公司的核心價值、企業文化，如何將公司的產品、服務可以融入在地文化，這變成更加有趣的議題。

另外，Brannen也在日本NSK公司跨國購併過程中如何移轉母公司的技術知識至美國在地分公司(Jeffrey et al., 1999)，以確保生產質量都可以一致；同樣也遇到技術知識如何再脈絡、在地化的問題。但其中卻未探討分公司員工社會階層的問題。這也是為何由布迪厄爾的社會階層觀察再脈絡化的過程，會更有意義，會讓我們重新思考更多再脈絡化過程的細節。以下幾點省思分享。

再脈絡不僅是改變語意、符號的在地化

在迪士尼海外拓點的案例中，將迪士尼主題樂園中的文化象徵物。在日本、法國採取不同的再脈絡化過程中，日本的成功是建立在將迪士尼的文化意涵再脈絡與日本文化作連結，讓日本的消費者感覺到文化接近的可及，產生至日本迪士尼樂園消費的意願。

相對法國迪士尼樂園的失敗，迪士尼在日本成功後，也以同樣的方式將文化再脈絡化。但樂園主角的社會符號意義，卻讓迪士尼吃盡苦頭，可愛意涵變成狡詐意涵，背後的社會文化認知，讓迪士尼的語意、符號再脈絡化徹底失敗。

迪士尼個案提醒我們的是，再脈絡化不是只有將英語改成日語、改成法語、德語，也不是加入桃太郎而已，在地文化環境的脈絡，才是關鍵。日本迪士尼為什麼會成功？對日本消費者而言，二戰後美國文化對日本社會的影響，戰勝國在戰敗國人民代表的優越地位，或許都是日本迪士尼吸引日本當地消費者的心理因素。法國迪士尼為什麼會失敗？除了語意、符號再脈絡化的失誤，是否還存在文化地位的歧視。畢竟法國文化歷史與美國文化比較起來，更讓法國人（甚至歐洲人）有心理上的優越感。

再脈絡也不是程序、流程的在地化

在NSK集團購併美國汽車零件公司個案中，Brannen描述的內容也是大家耳熟能詳的情境。全球化過程中，喪失競爭力的在地公司被競爭對手買下，新的經營團隊進駐。同時要求導入與總公司工廠一樣的作業流程(SOP)，聽起來很合理的要求。但是，NSK初期遭受到美國當地公司員工的抵制，甚至要求公司將派駐的總公司主管調回，否則他們就要罷工。讓NSK總公司陷入極大困境。

併購美國公司是進入美國市場的重要戰略佈局。特別是，併購的這家美國公司原本的客戶與通路，才是NSK併購的目的。面對美國員工的抵制，NSK的回應是在美國另外地區設置全新工廠，導入NSK自己的生產流程（SOP），作為面對罷工威脅的緊急應變。但捨棄原有工廠的產能，未必能夠確保新廠未來不會再遇到同樣狀況，美國工會組織是很普遍的，就算新廠導入NSK標準作業流程，也不代表員工認同NSK的經營管理文化。

NSK總部擬定了一個移地訓練計畫，將美國工廠現場領班、作業團隊送到日本NSK工廠教育訓練，同時編組日本、美國際數團隊，分別就產品生產流程各自安排程序，進行生產競賽，看哪一隊的產出品質與數量較佳。

在這樣的反覆競賽過程中，美國員工看到日本員工的生產排程與組裝流水線的優點，但日本員工也同時看到美國員工嫻熟的組裝技巧。這樣的訓練過後，NSK與美國員工合作重新調整生產的SOP，讓日本、美國的工廠都能使用。經過這樣整頓後，美國併購的工廠生產效能也迅速達到NSK總公司的要求標準。

Brannen藉著這案例說明的是，跨國技術知識移轉要注意的再脈絡化原則是當地的文化環境背景，光是讓程序、流程一致標準化，還是沒有辦法成功經營跨國事業的。

再脈絡是一種融合共創的過程

對跨國企業而言，再脈絡化是一門必修課，由上述兩個案例也看到，光是談語意、符號、作業程序(SOP)，都未必能真正體現再脈絡化的真正意義。由Techbi的印度分公司，我們可以看到印度種性制度這樣的社會脈絡，絕對無法輕易打破的社會階級，難以根絕的男尊女卑社會積習，無論公司北歐式平等、授權的開放文化如何鼓吹，都讓員工很難改變長期印度文化養成的習性。

公司上班時，可以配合公司文化作業。但離開公司、下班後，他們可還是不折不扣的印度人，他的家庭、生活環境都還是在印度文化的影響下。或許在公司，專案經理是女性印度員工，但對其他印度公司提供服務時，其他公司無法接受女性專案經理，要求替換乘男性專案經理時，Techbi公司又當如何處理？

家庭與工作均衡發展的企業文化，在印度男尊女卑的社會架構中，又怎能不影響公司女性員工的工作時間與績效呢？所以，再脈絡化過程中，稍加注意Bourdieu提醒的社會階層因素，就可以將在地的文化、社會、經濟資本轉化成企業的競爭資本，也較容易讓跨國企業融入當地社會，創造經營的綜效。

對劣勢城市地域創生的啟發

當我們看到日本新潟縣越後妻有的「大地藝術祭」、香川縣的「瀨戶內國際藝術祭」的成功時，國際間很多城市絡繹不絕的前往取經仿效，但幾乎很少聽到成功的報導，或許舉辦活動可以增加城市的新聞曝光度，但城市舉辦活動的目的是什麼？

如城市自己不清楚大費周章舉辦活動的目的，很顯然珍貴的預算資源就會浪費，對於一個已經陷入發展劣勢的城市，點點滴滴的資源都是彌足珍貴的，不能輕易的浪費。看到日本成功的「地域創生」案例，解讀再脈絡社會資源的作法，不僅是看日本如何將國際現代藝術的語意、符號再脈絡；更進一步，還要看到這些現代藝術展品，如何與當地的社會階級互動，社會、經濟與文化資本的交融運作過程。

理解這樣的再脈絡化過程，才不會虛擲金錢、時間舉辦活動，卻讓城市的劣勢更甚。未來，劣勢城市的「地域創生」，如何再脈絡化資源的過程，或許也是一個值得探討的議題。

參考文獻

Bourdieu, P. 1984. Distinction: A social critique of the judgement of taste: Harvard University Press.

Brannen, M. Y. 2004. When Mickey loses face: Recontextualization, semantic fit, and the semiotics of foreignness. Academy of Management Review, 29(4): 593-616.

Gertsen, M. C., & Zolner, M. 2012. Recontextualization of the Corporate Values of a Danish MNC in a Subsidiary in Bangalore. Group & Organization Management, 37(1): 101-132.

Jeffrey K. Liker, W. M. F., Paul S. Adler. 1999. Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Management Systems. New York: Oxford University Press.