逆風而行【歐素華】

作者｜歐素華

東吳大學企業管理學系副教授，專注於跨領域研究與商業模式變革。

研華科技是台灣工業電腦的第一品牌，而控創這家德國公司則是世界級工業電腦的標準制定者，軍規產品的全球領導品牌。當研華在2008年要進入中國大陸市場時，控創早已是市場先行者，從在地經銷商、大陸國企、大陸外商，幾乎都是控創的合作夥伴。在看似牢不可破的權力網絡中，研華要如何「創局」，謀取生機，成為一個值得研究的案例。在本案例中，有以下三個重要啟發。

第一 ，強者必弱

強者越強，夥伴越弱。在本案例中，可以清楚看到一張由控創所構築而成的權力網絡，以控創為主，經銷商、大陸國企、大陸外商為輔的關係網絡。控創在軍規產品的規格制定、價格制定、維修服務佔居主導地位，研華看似毫無切入點。而事實上，研華在一開始確實也吃了不少閉門羹，從經銷商、大陸國企、到外商企業，毫無突破點。但研華卻在這張看似牢不可破的關係網絡中，找到脆弱點：經銷商被邊緣化的危機。當控創越能掌握大陸市場經銷網絡，就越能自主成立在地分部，控創自己和大陸外商、國企作生意，這讓經銷商危機感漸升。

由此來看，面對強權者，弱勢者其實不必撄其鋒，而應該重新釐清整個權力關係網絡。這也是過去權勢回應理論（strategy response）經常出現的盲點，只看到兩造關係，而有各種屈從、討好、甚至反叛謀略，但卻而少看到權力結構中第三方或第四方所扮演的角色。

與其正面交鋒，不如迂迴轉進。轉進之道，就是從「側面」進攻，由整張權力網絡中，最脆弱的關係點切入，就有機會逐步改變劣勢。

第二 ，步步為營

單「機」突破，多「機」串接。在本案例中，研華透過經銷商，逐步建立與大陸國企的合作關係，而這樣的關係連結，顯然並非一步到位，而是步步為營的結果，而每一步就是一個難得的契機掌握。

由供應商被控創邊緣化的危機，研華成為供應商的「虛擬」母公司，讓他們取得合格供應商資格，可以繼續參與其他重量級或輕量級標案，而研華則因此建立與大陸國企合作關係。在由大陸國企需要即時維修的契機，成為其駐地工程師，提供即時維修顧問服務，研華則因此掌握維修以外的採購契機；也由此，研華進一步取得國企「換代商機」，包括年度採購規格制定與系統升級，協助大陸國企制定合理規格，進而為自己謀取更穩定、更具規模的採購合約。

由此可見，權力網絡實為一張關係網絡，而要改變關係，不只有單點突破，也非一步到位，而需步步為營。相較於摸著石子過河，研華是從一顆石子看到下一顆可以立足的石子，步步為「贏」，而且是雙贏（雙方皆獲利）與共贏（共同創造商機，例如創造「準軍規」之新規格）。

由此可見，機會也是一連串的機遇，唯有掌握第一個機會，才有開創下一個機遇的可能性；而且當創業家越成熟，就越能辨識或主動開創新機。

三，刻意依戀

關係越深，資源越多。在本案中，另一個可以讓其他企業借鏡的重點就是依賴關係的建立，更具體的說，就是「角色」的轉換。常言道，「有關係，就沒關係」。但實則，關係還有深淺之分。潛碟式的關係難以長久，也難以有進階發展；但深度連結的依賴關係，就有下一步合作發展的可能性。

這就像男女朋友一般，從「友達以上，戀人未滿」到進入婚姻關係，共組家庭，其間最大的差別，就是身分的轉變，而這個轉變，可以為雙方建立合法性關係，也因此能取得深度的資源連結。在民法上，夫妻財產共有之外，還可以取得一定的繼承資源。

本案例中，研華刻意經營與經銷商的合作關係，以「分公司」角色成立複合辦公室，讓經銷商可以同時一邊作控創生意，一邊作研華的生意。與大陸國企建立「診斷」關係，提供駐地即時服務；最後進階與國企建立「顧問」關係，提供規格制定與採購發包。

建立依賴關係，讓合作夥伴對自己的依賴日深，是研華謀取大陸市場的生存之道。當合作夥伴對研華依賴越深，對控創依賴就日淺，也就逐步改變原本由控創主導的市場結構。

強弱關係不是絕對的，但要改變強弱態勢，就需要拉開強弱間的關係網絡，由此洞察關係網絡中的脆弱點，進而有重新建立關係連結的可能性。

權力是一種關係，關係裡有利益的消長，有資源的交流，有角色的扮演。掌握到關係的脈絡，就能看到逆轉權力的軌跡。