文獻回顧：服務創新的短視，價值創造新配方【關欣】

作者：關欣｜政治大學科技管理與智慧財產研究所，碩二生。研究主題為服務體驗、顧客旅程分析、再脈絡。


近幾十年來，以服務為主體的企業逐漸竄升。財富美國500強的雜誌曾指出，以服務為導向的活動逐漸成為經濟蓬勃發展的主力推手，服務成為企業與客戶間傳遞價值的關鍵渠道。

在過去的觀點中，企業多半認為服務的創新只要透過增加公司創新的能力與競爭優勢，或是透過企業的資源和技能的增加，提升企業主體和客戶單方的利益。然而，這樣的觀點卻沒有考量到資源的產生與開發具有雙向性（Relational Perspective）。服務價值的創造具有多半是來自於客戶與企業兩造之間的相輔相成，進而造成服務創新的眼見過於狹隘，導致兩敗俱傷的後果。有鑑於此，大多數企業如Goolge、MySQL和Skype開始將顧客的執行經驗與能力納入創新的量表中，並從中尋求價值共創的利基點。

服務的創新方式

企業的創新除了根據現有產品建立服務外，漸進式創新和破壞式創新更是企業中不可被忽視的創新模式。過往的企業大多以產品研發為主要的競爭項目。然而，隨著市場越趨於多元、產品越趨於多樣化，飽和市場使得企業間的競爭更加激烈。為了讓自己的運作更加有效率與提升競爭力，企業開始研發以產品為基底的服務，透過服務提升自身的價值。以戴爾電腦（Dell）為例，透過模組化和標準化產品和服務提供全球客戶一致的服務體驗，使其在電腦的競爭市場中，每五台電腦就有一台為戴爾系統的佳績。

在產品與服務推出後，企業便會開始以既有服務為基點，根據使用者痛點提供附加服務與價值或是改進原服務缺陷，進而產生第二種創新模式：漸進式創新。以多元化的異業合作與投資，提供更有效的解決方案。企業與合作廠商必須透過優化雙方的資源和合作方式以達到新型態的服務。

Google便是漸進式創新的最佳典範，除了本身的搜尋引擎服務外，Google更與廣告商、出版商等合作，為消費者提供更多元的服務。透過漸進式的創新，讓Google不斷的突破產品所存在的限制，不僅僅提升了服務的規模與效率，更降低了創新的成本。

除了透過改良與合作提升服務價值的漸進式創新外，透過科技性的創新以全新的服務概念追求新價值的破壞式創新。破壞式創新通常存在於企業願意打破既有的價值體系與承擔不確定性的風險。

以軟體公司MySQL為例，在大多數的企業選擇閉門造車、專心研發新服務的時候，MySQL選擇開放自身的軟體資料庫給所有人使用。此舉看似違背企業機密需要保密的鐵則，卻成為MySQL成功的關鍵因素。開放系統雖然可以讓所有人可以恣意下載與重新編碼設計，但MySQL卻受益於GPL的法規：所有的衍伸性產出，皆必須讓原始開發者使用，這不僅讓MySQL獲得大量的創新服務與設計，更提升了MySQL的知名度。

價值的共創模式

IBM的Jim Spohrer曾經提出「服務是一種價值共創」的觀點。然而，在共創的過程中，「立場」扮演著重大角色。不同的立場導向，著重的創新點不同，進而產生不同型態的創新模式。在大多數的知識產業中，服務需要透過客戶與企業之間的高度互動才得以完備。因此，在創新時我們需要先了解客戶與企業之間的合作立場模式與價值策略，即客戶導向、企業導向與共同導向。

在客體導向模式的價值創新中，當客戶的需求與期望超過企業原有的服務時，客戶便會要求企業提供新服務。若企業沒有創新的能力時，客戶則會選擇更換合作廠商。有鑑於此，大多數的企業會為了迎合客戶的需求，積極研發他們所需的服務。

這樣看似完美的「願打願挨」合作模式，卻掩藏著企業面臨因短視眼前的合作機會而失去潛在服務創新機會與新的合作對象。在主體導向中，企業的主要任務為研發對客戶具有效益的服務進而讓客戶產生購買或合作的動機。然而，在現實中（尤其在科技產品），主體導向的創新時常給予過多的資源。這意味著大多數的新服務或是新功能對於客戶是沒有用處的，甚至造成服務的價值減少。這也是為什麼微軟為了避免過多的資訊造成服務反效果，進而推出家庭版和專業版的兩種軟體選擇。

主體與客體導向的服務創新皆可能造成企業過於短視近利而導致失去市場的競爭力，因此服務應該回歸到價值「共創」的本質上。透過具備相同的創新策略與願景，讓主客共處，取得雙贏。以Intel為例，透提供手機通訊技術與醫院的專業知識領域專家的異業合作，提出整合數位醫院的服務。這個創舉，不僅僅使兩方的服務成本降低，更提升了整體的服務品質，造造福更多消費者。

雙贏的契合法則

「共創」顧名思義是要由兩造之間共同創立價值，若其中一方處於劣勢的地位或是對於創新有不對等的策略，則可能造成價值前功盡棄。因此，當企業在與客戶合作前，應該加以考量三件事。

第一，服務創新，兩者契合。創新分為市場創新、漸進式創新和破壞式創新，不同的創新模式對應的手法與方式也就不同。倘若企業間在創新策略上沒有共識，在未來則會產生執行上的衝突。這不僅僅造成資源投入的浪費，對於企業雙方更是一大傷害。

第二，服務模式，三選一。企業和客戶在合作前應該釐清未來所採取的服務模式為主體服務、客體服務或共創服務，並進一步的擬出三種模式之間的優勢與劣勢，和確認雙方是否可以承擔風險。最後，創新需要資源的投入。因此，當上述的創新策略與模式釐清後，合作的雙方則必須向內部審視是否具備資源完成服務創新。透過這三個法則，讓雙方在價值的整合上能夠走向互利。

啟發

在消費者體驗當道的世代，服務創新顯得更加重要，而「價值」成為消費者願意買單的重要依據。以上述的分類回頭觀望三創生活，我們可以發現三創目前所處的階段仍處於客體主導的服務策略。三創雖有眾多店家與商品，但其服務卻大多只在招商與出租場地的行政事項，對於消費者的服務提供則是由店家自行規劃。在此情況下，不同的廠商所提供不同的體驗服務會讓三創不具整體性。因此，就價值共創而言，或許在未來三創可以透過提供「生活體驗提案」與廠商合作，提供具整體性且又能展現各產品特色的雙贏服務。

參考文獻

Möller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. 2008. Service Innovation Myopia? A New Recipe for Client-Provider Value Creation. California Management Review, 50(3): 31-48.