《2018 SMS系列之九》親熱SMS的三大要訣【吳彥寬】

作者：吳彥寬，政治大學科智所博士生。專注於研究無形的制度影響和有形的企業行為。對分析表面現象後的隱藏含意有濃厚的興趣，期許自己能更接近問題的本質。

2018年9月21日，拋開剛抵達戴高樂機場的插曲，我們一行人終於抵達在Airbnb上預定的藝術宅，屋主是位建築師兼畫家，以白色為基底的3層樓高透天建築是我們在巴黎的家，隔一條馬路的franprix超市則是糧食補給站，開始9天8夜「偽」留學生活。

此行最主要的目的是參與第38屆策略管理年會（Strategic Management Society, SMS），並發表研究成果。策略管理年會是「策略管理領域」最重要的研討會，該社群也就是管理領域最頂級期刊Strategic Management Journal（SMJ）的主辦單位。 

這是第二次和老師及研究團隊一起參加國際學術會議。一直以來，在老師的「循循善誘」下，ART團隊維持著年年都有國際學術發表的例規，AOM、SMS和EGOS是被鎖定的三大目標，因為都是頂級國際會議，入選率不高，很具挑戰性。

說真的，別以為有一整年的時間可以準備，每年1月的「死期」（截稿日deadline.....really dead...）快到時，整個團隊人仰馬翻。特別是老師，我們一人只要盯著自己的文章，老師則每篇都要照看，還要大修慘不忍睹的中式英文與亂七八糟的邏輯。常常想著，日子有必要那麼難過嗎？但此次參加SMS後有許多體悟，讓我覺得參與第一級的國際研討會真的可以收穫滿載。

親見大師，面授機宜

第一級的研討會都會安排一個「Plenary Sessions」，來演講的幾乎都是該領域的大師，這次SMS的Plenary是「去全球化時代下的策略」（Strategies in the Era of De-Globalization），但真正的大菜卻出現在「CK Prahalad貢獻獎」裡。

這個獎項專門彰顯能將理論和實務結合而彰顯策略管理價值的學者。今年的得主是─David Teece。無論在科技管理或是策略管理的領域，Teece的文章絕對是必讀，特別是「動態能耐」、「互補性資產」和「商業模式」等概念，絕對會引用他的文章。聽著Teece的演講，文章上的大師從文字裡躍然於前，翩翩風采讓人產生有為者亦若是的嚮往。這個獎項不簡單，Teece代表著學術不是象牙塔裡的研究，而是真的可以創造價值，建立事業的志業。

但精采的還在後面，當天聽完Teece演講的回程路上。老思冷不防拋出「這個CK Prahalad獎頒給David Teece，有哪些含意」這樣的問題。支支吾吾的我們又順著獎項的設立目的，講著理論結合實務的「標準答案」。然而，老思緊接著又出招──那，「核心能力和動態能耐有什麼關聯？」 

於是，整整20分鐘的返家路，我們從Michael Porter競爭論，是一種由外而內的策略觀點；講到Prahalad反從由內而外的策略觀點，提出「核心能力」(Core Competence)。認為企業發展由本身所擁有的異質性資源所決定，企業需要構建自己運用這些資源的能力，以實現自己的競爭優勢。 

再提到Teece的動態能耐(Dynamic Capability)，其實是對核心能力的一種反思。在多變的環境下，企業原有的核心能力可能成為核心僵固。核心能力理論很難解釋為什麼有的企業可以獲得持續的競爭優勢。

在此背景下，Teece等人提出了改變配置核心資源的能力即為動態能耐的概念，把動態能耐定義為公司整合、構建、重新配置內外部資源以應對快速變化環境的能力。 

這樣的討論把頒獎的問題延伸到策略邏輯的演進，在問答之間就把策略管理的脈絡梳理一遍，且印象深刻。我們可能很難記得是哪些文章裡提到這些概念和彼此間的關聯，但應該一輩子都會記得2018年9月24日在巴黎街頭的一問一答。 

親近門派，各得其宜 

在ART也好長一段時間，知道自家是「脈絡學派」。上課時也聽過老師描述門派就是學術社群，學術社群內有所謂的掌門人（紅衣主教），掌門人通常是重點期刊Editor這樣的概念。但從來沒有實際觀察過所謂的掌門人和重點人物們都在談論些什麼。有一種在台灣關起門來玩自己的遊戲，不知道外面世界發生進展如何的井底窺天之感。 

SMS年會裡有個「策略實務」（Strategic as Practice, SAP)的學術社群。由於在這社群是師公─Andrew Pettigrew努力經營而來，是脈絡學派的大本營，留給策略領域做質性研究的學者一個彼此交流的園地。此次會議在SAP社群的討論主題是「開放策略」。但令我收穫更大的是稍早之前對於撰寫質性文章一些常犯錯誤的探討。 

掌門人Richard Whittington統計，他分別因為哪些原因拒絕文章的次數，前3名的理由分別是：缺乏清楚的貢獻（8次）、缺乏寫作技巧（7次）和研究方法不合理（6次），讓我驚覺原來被拒稿的主因之一是委員看不懂為什麼要用質性研究。 

Stadler則和大家探討研究在個體層級(individual level)、組織層級(organization level)和領域層級(field level)的視角轉換。從個體視角看領域層級可以看到個體行為導致問題的過程；從領域視角看個體層級則能發現系統如何引導個體行為，從不同層級當作視角來看問題，是把研究問題拉到研究過程和產生新發現的好方法。 

參與自己的學術社群會議可以知道有哪些同路人？他們在研究什麼問題？怎麼看這些問題？更重要的是，大家用的是彼此邏輯相通的語言，就像是一種行內的「黑話」，熟悉質性研究結構與邏輯的彼此，也更有共鳴，就像找到自己的家一樣。當然，平常如果沒有好好磨練的話，自我的缺陷也更容易現形。 

親身經歷，因地制宜 

參與國際會議最大的重頭戲就是自己報告的場次。這次在老師的「牧牛策略」下，和素華學姊相依為命，從中也學習到三件事情。 

首先，事前有準備，不怕大改變。此次雖然我們一開始採取「對話」的表現方式，模糊了整篇文章的焦點，也不符合學術的發表形式。但由於要對話，所以寫口述稿過程中要非常熟悉個案裡角色間的互動，所以就算只剩兩天要改變整個報告的內容和策略，也比較能安心處理。 

而且，每一次的更動都能讓自己對paper更加了解。說真的要不是有這次的變動，還真沒想到要凸顯的從角色轉變看到資源依賴改變的過程。有點汗顏，但茅塞頓開還是令人喜悅，有種看懂自己paper的感覺。 

再來，事前有預見不怕形式變。這次SMS要求只能帶兩頁的handout，現場沒有投影機。老江湖的老思除了提醒我們第一天就去看看別的場次是不是真的都沒有準備投影片以外，也要我們準備海報來輔助說明。報告的前一天，學姐更是到同一個場地勘查海報能貼在位置，和座位排列的方式。 

此次SMS非常特別，是採圓桌會議，就是報告人坐圓桌，不用到台前報告，很像一種內部先討論，再開放外圍觀眾提問的形式。這樣的方式是沒有多有助於討論，但除了報告安排就要配合最能善用海報的走位外，圓桌上的討論變得異常醒目，如何出招應對就變得很重要。 

所幸這次還有素華學姊坐鎮，採用放大存在感的策略，每一個報告都搶先提問。到中段甚至還隱約扮演起協助主持人的角色，讓身為少數質性研究者的我們也不至於默默無聲。 

最後，事中有備題，不怕「量」包圍。這次SMS在每個主題都有發現質化被量化包圍的現象。也就是7篇發表文章裡大概都只有1篇是質性研究。因為研究方法不同的原因，質性研究者在會議上有很高機率發生「寂靜無聲」的情境。怕的不是糗，是擔心自己的研究沒有足夠時間與人交流，甚至讓現場對主題有興趣的同好誤解自己要表達的研究發現。 

但老思示範了，原來問對問題，也是對質性研究夥伴的一種救援。按質性研究的各章重點問核心問題，就能從會議中爭取時間，讓夥伴再更完整地章闡述與彰顯自己研究的價值。對於深受東方文化影響，或者在ART也一直教導要「獵人頭」的我們來說，這樣「發問反而是救援」的作法，有道理也很新鮮。原來問對問題，不是問到對方啞口無言，而是審時度勢下的落子，讓眼前的逆局，變成接近自己想望的順境。 

看得見的新大陸，做勇敢的哥倫布 

15世紀最出名的航海王哥倫布，為了要證明向西航行可以到達想像中的新大陸，分別依序向葡萄牙、西班牙、法國和英國四個國家的皇室募款。葡萄牙國王拒絕了他，西班牙女王在出發前才勉為其難資助他，讓哥倫布能準備40天的糧食，預計航行20天就折返。然而哥倫布卻航行了33天才到達美洲，也開啟大航海時代，西班牙成為第一個海上霸權。 

國際研討會對於我們而言就像看得見的新大陸。即便有所準備，第一次的參與可能充滿挫折，且不如預期。但那是開啟另一個世界的起點，做勇敢的哥倫布整個經歷過，就可能開啟自己研究生涯的新時代。卻步不前的話，就只能是事後捶心肝的葡萄牙國王，只能瑟縮地躲在西班牙的旁邊，作個小國，沒人知道的國王。

參考文獻

Prahalad, C. K., & Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(May-June): 79-91.

Teece, D. J., & Pisano, G. 1994. The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction. Industrial and Corporate Change, 3(3): 537-556.