動態能耐的微觀基礎【曾婕】

作者：曾婕｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士生

「在技術創新快速發展的環境下，企業如何取得競爭優勢并可持續發展？」這不僅僅是學者們想搞清楚的問題，也是很多創業家和經理人絞盡腦汁想擁有的一種個人和企業能力。

動態能耐─ Dynamic Capability

加州大學伯克萊分校Haas商學院著名經濟學家David. J. Teece教授于1997年首次提出「動態能耐」(Teece, 1997)的理論。他認為，「企業的競爭優勢建立在一系列的卓越協調、組合流程的基礎之上，它們塑造了企業獨具特色的資產格局，令企業具備難以被其競爭對手複製和交易知識資產和互補資產，為了保持這種優勢，企業需具備獨道的資產採納及傳承路徑」。

在此認知上，學者認為企業是由一系列特殊的、難以被交易的資產和能力和資源的組成，企業的專門技術和獨門秘方構成其「競爭優勢」。在面臨全球化競爭的環境下，企業若要取得持續成功，不僅僅需要擁有這些「競爭優勢」，更需要企業具備一種獨特且難以被複製的「動態能力」。但是要取得這樣的能力談何容易，什麼樣的企業會擁有這樣的能力？有沒有一種路徑可以令企業擁有這樣的能力？如何獲取這種能力是會令學者和企業家及經理人們興奮不已的事情。

隨著Teece對「動態能耐和企業戰略」研究的不斷深入，十年磨一劍，通過回答這三個問題，企業如何第一個發現機會并獲取盈利？企業如何做決定，并建立對應組織結構，以抓住新的機會？企業如何保持其靈活性，并使之持續成功和獲利？2007年，他進一步釐清并補強「動態能耐」的理論。

Teece認為，在企業的每一個發展階段，企業的「動態能耐」可藉由企業獲取新機會的三個階段進行分析。第一，企業感知和塑造機會和威脅的能力；第二，企業抓住機會的能力；第三，企業通過提高、組合、保護和必要時候重新組合企業有形及無形資產以保持企業競爭優勢地位的能力。有別于「競爭優勢」，在外部環境快速創新、發明和製造的時代，企業資源全球化分散，企業處於開放的經濟環境中，企業具有其能耐發展的「自然性」，也具有其維持「競爭優勢」所需的能耐實現的「微觀基礎」。

階段不同，樣貌有別。當新機會出現，企業是否能感知、抓住、管理好新機會，需要企業具備能夠感知、抓住、管理新機會的能力。然而，企業如何能夠才能分別獲取這三階段的能力？本文分別從企業在感知、抓住、管理新機會的三階段落手，通過分析每個階段中企業呈現出來的「能耐發展的自然性」發展路徑，來分析每一個階段企業「能耐實現的微觀基礎」架構，這也構成「動態能耐」理論架構的分析基礎。

企業如何「感知」並「形塑」新機會和威脅？

企業對新機會的感知力（Sensing ）是一種企業能耐，感知新機會的能耐發展過程具「自然性」。企業感知新機會的能力差異因企業定位、策略選擇、發展階段而異。選擇不同，結果不同。

創新者和守舊者的創新目標各異。市場現任者們常常用改善現有技術的方式來發現新機會；而市場新進者們則用新資訊和知識去創造新機會。改善現有技術或識別現有技術的改善的方法是容易的；而新技術、新知識卻是難以被創造。這也就是產業演化和產業變革的發展機制。

企業管理策略選擇各異。企業為了生存和發展，就會去了解客戶需求、發現科技機會、并打探競爭對手的行動。為了識別和型塑新機會，企業需要不斷的掃描、搜尋、探索本地和遠程的各種相關科技及市場，從而制定對應科技、管理和市場策略。

1980年代，IBM公司和GE公司技術領先，他們採取解決問題導向的管理策略，而這種策略選擇下，經理人們常被日常事務捆綁，一葉障目，常扮演著信息傳話筒的角色，或成為裝在套子里的人，或成救火隊隊長式的「策略家」。若經理人們被解決問題導向的管理策略所囚禁，他們便難以發現新技術和市場的機會。當IBM和GE的經理人們打破這種解決問題導向的管理策略的制約后，則有更多精力和時間去懷抱詩和遠方，企業便具備看見未來科技發展趨勢的能力。

行業中競爭對手制約各異。企業感知新機會的能力也會受到來自競爭對手的制約。競爭對手的策略選擇，也會影響企業感知新機會的能力。企業競爭對手對技術和市場的選擇，會造成企業的未來成為行業跟隨者還是領導者的差異。

這三種選擇構成企業感知（Sensing ）新機會能耐，并因各自在其創新者身份定位、策略選擇及來自行業中競爭對手的制約差異，不同企業發展出來的對新機會識別的能耐就會發生不同，而這種不同具有其自然差異性。

企業感知新機會的能耐得以實現的「微觀基礎」

首先，讓我們從個體層面看企業感知力。企業是由在其中任職的每一個人組成，個人對新機會的認知力和創造力構成企業或組織的認知力和創造力。個人的認知力和創造力由其個人能力決定並且組織內的個人能力無法統一。

組織感知新機會的能力，來自於企業中的個人能力，而個人能力源自於個人知識存量、學習能力、對周遭人事的敏感度及其所採取的應對方案，這部分能力由人的右腦掌管。Nonaka & Toyama認為，「對使用者/客戶需求的感知力，部分仰賴於企業員工所具備的獨特背景知識、個體創造力、對客戶決策流程的理解及實踐智慧」。

其次，我們再從組織層面看企業感知力。擁有越多地方自治力（Decentralized）的企業，越能夠感知到市場的發展趨勢。Teece提到，惠普公司創始人Bill Hewlett 與David Parkard先生採用「走動式管理（Management by working about）」機制，即開放式溝通。「走動式管理」精髓在一些小細節上亦體現得淋漓盡致，如人與人之間的稱謂、溝通方式、辦公室座位設計等方面。惠普員工之間互相直呼其名，若下級對上級若喊**總，不是開玩笑就是新人不懂規矩; 倡導「能面對面溝通的時候，不要打電話；能電話溝通的時候，不要寫郵件」。

營造敞開門的辦公環境，從全球總裁到一線經理，辦公室沒有門，甚至沒有固定辦公室，有的僅僅是一個固定卡位。也許很難想像，HP中國區總裁其實也只有一個固定卡位；對於非固定上班時間的銷售團隊經理而言，這個卡位還很可能還是移動式卡位，當經理人出現在辦公室時才用自己的電話賬號Log-in到一個空卡位上，離開后便Log-out，每一次出現在你前後左右的同事們是不一樣的人。

惠普的自治性 亦體現在其採用扁平式組織結構，從一線員工到中國區總裁，也僅僅只有三層，一線員工- 一線團隊經理- 二線區域經理- 三線中國區總裁。這樣做的好處顯而易見，從一線官僚主義不容易滋生，高層管理人員就在普通員工周圍，高層管理人員的門永遠向一線員工敞開，而不是緊鎖。這樣的組織結構和溝通機制下，區域市場的一線員工有可能調動整個公司的資源為之而戰。員工感知客戶需求、反饋市場機會給相關高層經理調動研發、供應鏈、技術支撐等資源。公司有幸深受惠普之道的熏陶，服務惠普的十年亦是我此生最美好的時光和記憶之一。

再者，我們從企業創新選擇方面看企業感知力。科技高速迭代發展的情況下，企業的客戶，即產品使用者和供應商均能夠引發產品創新。開放式創新（Open Innovation）是企業成功必要採取的選擇。在製造業盛行的時代，Michael Porter的五力分析幫助企業取得競爭優勢。但是，在科技業高度發展的背景下，上下游供應鏈、市場新進者威脅等不是一層不變的，而是在動態發展中多方關係產生不斷角力的一個生態系統演化過程。

企業動態能耐亦是一個感知市場和科技機會的生態系統架構，是企業（個人）學習、感知、篩選、型塑、校準新機會的感知力分析系統的綜合體現。企業研發方向選擇的決策流程、企業對外部科學技術的緊跟研發流程、企業與供應商等互補合作夥伴間的黏著流程、企業識別目標細分市場、應對不斷變化的使用者創新流程等，都是企業感知新機會能耐生態系統中不可或缺的能力元素，他們共同組成于企業感知新機會的能耐。

未待續完，請待下回分解，企業如何「抓住」新機會和新威脅？企業如何「管理」新機會和威脅？動態能耐亦是動人「交響樂」。

參考文獻

Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13): 1319-1350.