企業存在的目的是什麼？是為了促進社會進步，改善人的生活。所以，企業需要在生存以外，更高層次的目標，就是競爭力，持續的競爭力。過去，資源論觀點，提出企業成長需要的是各種資源，必要時也要透過購併方式取得異質性資源(Penrose, 1959; Wenerfelt, 1989)。
資源論
更進一步，企業還要利用這些來創造獨特、不易被模仿及有價值的自有資源(Alvarez & Busenitz, 2001; Barney, 1991; Barney et al., 2011)。在開放式創新觀點中，這些自有資源更可以與外部企業進行交換，透過交換讓自身研發創新的能力持續的提升，同時也能透過這些創新成果擴大企業經濟收益(Chesbrough, 2003; Chesbrough, 2006)。這些觀點都言之成理，但現實環境中，大部分企業都不是資源豐富的狀態，這些規模僅是中小型的企業，日常總是困擾於資源不足的生存競爭條件，每每面對嚴峻的經營環境坐困愁城(Agarwal, Grottke, Mishra, & Brem, 2017; Alfranca, 2017; An, Zhao, Cao, Zhang, & Liu, 2018)。
針對中小企業在劣勢環境中的研究，也應景而生。所有大型企業都是由小而逐漸成長茁壯，創業初始，這些企業總有在有限資源下生存成長的方式讓大家學習。在這些最佳典範中，隨創觀點發現很有意義的資源利用原則。
簡言之，面對經營問題與困境時，這些創業者會運用手邊的資源(resource at hand)進行重組(recombination)來將就(making do)解決，或許解決方案不盡完善、完美，但這時候企業生存才是核心問題(Baker, Miner, & Eesley, 2003; Baker & Nelson, 2005; Desa & Basu, 2013; R. Garud & Karnoe, 2003)。衍生而出後續的研究，則提供更多創業劣勢下的資源取用模式，在資源稀少時，可以採取資源拼湊(bricolage)、資源展延(stretching)、資源多用(effectuation)等等方式讓有限的資源產生多樣性的用途(Chesbrough, 2010; Clifton, 2017; Fisher, 2012; Hamel & Prahalad, 1993; Janssen, Fayolle, & Wuilaume, 2018; Sarasvathy, 2001; Senyard, Baker, Steffens, & Davidsson, 2014)。
手上沒有可用資源時，也能利用改變他人認知價值的方式，以行動建立社會印象(symbolic action)，塑造自己可以合法取得其他社群網絡的資源的身份(legitimacy)，甚或是利用創業故事吸引投資來取得必要資源(Dutton, Roberts, & Bednar, 2010; Edelman, 1992; Raghu Garud, Schildt, & Lant, 2014; Lounsbury & Glynn, 2001; Zott & Huy, 2007)。
不難發現創業者面對劣勢是司空見慣的情境，但是，創業者如何感知(sense)及認知(cognition)劣勢，才是關鍵。對創業者，劣勢是一種嚴峻的制約，讓人無法自由發揮創意，限制企業發展的空間。發明家愛迪生，想將實驗室中的交流電系統，普及應用到社會日常生活，當時社會最普及的能源系統是以瓦斯為主，管線早已普及到各家戶，相關的生活、照明設備，都是利用瓦斯能源。
在這樣的社會環境中，如何說服民眾放棄瓦斯能源，改使用電力能源呢？這都涉及社會對能源使用的認知問題，而不僅止於轉換成本與效益的問題。愛迪生是怎麼看待外在給他創意的制約呢？再則，他是怎麼在制約中看到機會曙光？在有限的機會與資源當中，他又如何做決策取捨優先順序呢？如何改變自己與社會的認知落差，進而取得認同支持？
學者由歷史中進行資料分析比對，發現愛迪生耗費大量精力改變自己創新成果與社會大眾認知落差的方式，相當有參考價值，整理如後(Hargadon & Douglas, 2001)。
打開技術黑盒子
以瓦斯、交流電作為能源提供的基礎，對使用者有何差異？直白的說，對社會、使用者有何好處？技術創新對於一般使用者，往往語意艱澀拗口難以理解，技術規格與使用說明再怎麼努力說明白，愛迪生發現使用者仍不為所動，究其原因，在於他自己以為已經說清楚的電力技術，使用者還是有聽沒有懂。因為這些家戶使用者，最熟悉的技術知識提供者是那些幫他們安裝瓦斯設備的技術人員，而這些嫻熟瓦斯設備安裝維護的技術人員，他們唯一瞭解的就只有使用瓦斯的系統設備。顯而易見的結局，就是電力系統推廣遭受挫折。
愛迪生發現這個問題後，他與技術學校合作，提供電力系統設計與安裝維修的技術訓練課程，讓那些瓦斯系統的技術人員，透過訓練課程理解電力系統。這樣的訓練內容，讓技術人員兼具瓦斯與電力系統的技術知識。技術人員原本就是瓦斯系統知識傳遞給家戶使用者的知識中介者，接受電力系統知識訓練後的他們，也更能以使用者熟悉的語言轉換他們對於電力系統的認識。電力系統提供的照明設備，比起瓦斯照明產生的燃燒臭味，讓室內空氣更加清新。提供的照明效果，電力也比瓦斯系統更佳。這樣一來，電力系統逐漸讓消費者接受，也讓利用電力最為能源供應的應用技術，如雨後春筍般的出現。
轉化歧異的作為( transform heterogeneous engineering)
社會大眾逐漸接受電力系統後，如何在現有瓦斯系統中取得一席之地？現實中，是否只有存在你死我活的競爭結果？截然不同的兩個能源系統，瓦斯系統顯然佔據各種有利條件，不但有先行者優勢，更重要的是，日常使用者習慣早已根深蒂固。
在科學與技術發展歷史記錄中，一項與既有成熟技術相左的創新技術出現時，排山倒海的障礙中，最明顯的抵抗力量來自於現有技術的既得利益者，來勢洶洶的後進創新技術，代表的是舊有技術尚未充分滿足使用者需求的缺口。如果使用者琵琶別抱創新技術，就是舊技術體制全面的瓦解。預期這樣的發展結局，舊技術體系的作法除了抵制，就是提昇現有技術的完整性。這樣也墊高新技術進入市場的門檻，對於資源有限的新創技術，如何能突破這樣的市場障礙？
愛迪生看到這樣的市場現實，他的策略卻不是正面對抗，而是選擇加入現有瓦斯設備供應商體系，他也成立一家瓦斯公司，讓外界一陣嘩然。想不到他這樣的作法，卻是高明不已的策略，他避開與現有利益體系的正面衝突，而是以瓦斯同業的角色身份，取得電力線路鋪設安裝的合法性。
在此之前，他與技術學校合作的訓練課程，讓具備雙重系統安裝技術知識的技術人員順利的進入使用者家中，這樣讓電力系統鑲嵌(embeddedness)在原有瓦斯管路系統中，併行不悖。同時，也降低使用者轉換系統的疑慮與設備成本。
後續，電力系統的發展也就慢慢的取代瓦斯系統，成為爾後資訊時代最主要的技術基礎，這是不是愛迪生當時擘劃的發展藍圖，我們現在也無從考證。
啟發：組織能力是由組織認知建立的
過去，對於如何建立組織能力，以資源為基礎的論述，似乎根深蒂固的讓我們將企業資源與組織能力劃上等號，雖然，針對中小企業（SMEs）提出了劣勢下創新的諸多資源隨創觀點。究其根本，資源還是被視為企業成長的核心元素，但只探究組織如何利用各種作法取得資源的角度，似乎忽略企業所處環境對於企業回應資源取得模式的影響。
譬如：愛迪生如何看待當時普遍的瓦斯系統，這系統已經深入社會中每一個家戶，相關設備也都充分開發使用，電力系統是項創新技術，翻開電力技術開發歷史，當時與愛迪生一樣想法的發明家並非沒有，他們都一樣面對既有技術系統的強大障礙。現在，舉世皆知愛迪生發明電力系統，而其他發明家的姓名與發明都淹沒在歷史灰燼中。
企業能力的累積固然需要資源之助，但對企業所處環境的認知，環境認知對企業策略作為的型塑影響卻經常被忽略。愛迪生的交流電力系統創新，如果他沒有針對所處企業環境的解讀認知，他就無法針對外在競爭對手的制約，做出現在看來睿智非凡的決策。也透過不與競爭對手正面衝突的回應策略，漸進式的建立交流電的供應系統，培養使用者更新使用行為。雖然，由愛迪生的案例中，我們對於對周遭環境的認知可以建立組織能力的事實已不排斥。但是，對於由個人的認知如何與組織認知如何產生連結，這一點似乎未來還需要更多的研究探索(Grewatsch & Kleindienst, 2018)。
參考文獻
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