作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士候選人。研究者主題含使用者意會、博物館策展、教育創新等。
閱讀文獻的過程中，我們會不斷一直問問題，例如在我的主要文獻中，我會不斷問：什麼是意會？(What)、為什麼意會這麼重要？(Why)要怎麼做才能夠影響意會(How)。2W1H隨著閱讀不同的文獻會有更清晰的樣貌出現，過程就好像在畫圖，剛開始不知道要從哪下筆，雜亂無章，但是有了第一筆（第一篇）就可以開始嘗試臨摹，然後越練越趨完整。縱使每位學者從不同的角度下筆，但都不會離開此三項問題太遠。因此在閱讀的過程中，能夠逐步構圖出「意會」的樣貌，最後若能找出缺口上點色彩，就會開始體會原來閱讀寫作也能到達美的境界。
如果說，每個人此生都有被賦予的使命與任務，即使現在不知道，但是所謂的人生其實就是我們在發掘與探索那個使命與任務的重要過程。理論亦然，在廣大的知識領域中，每個概念的提出都引領我們從不一樣的角度思考「問題」，而回到原點其實就是思考人類的行為與活動，因此每個理論與概念也都有他被提出的重要性。那麼，接下來，我們就從這三個問題來梳理意會在管理文獻中，被賦予的任務與使命是什麼。
什麼是意會？
Weick在1979年提出意會時，他是以連結號來連結sense與making兩個字。但是他也在1995年刪去了連結號。因為Weick發現即使是標點符號，也會引起誤會。當sense-making有連結號時，大家會將他當成是「複合字」，因此我們閱讀時會將之拆解成兩個獨立的字來理解，開始詢問什麼是sense，什麼是making。然而這並非是Weick的本意，他希望大家在解讀意會時，不要分散注意力或是對於意會的字詞解釋有其他誤解，因此他將之修正為sensemaking。
當大家看到意會是由「單一字詞」來表示時，就會將理解的注意力放在細細體會Ｗeick提出此理論的重要意義是什麼。從字詞的改變與修正，我們看到即使是一個標點符號也會帶來不同的意會，因為每個人的生活背景以及理解過程有著很大的差異，而Weick希望透過字詞的修正讓大家單純回到意會只是想要處理一個問題，就是：組織高度相依的狀況中，是什麼影響了我們去處理那些過多或過少意義的情境。
意會的字詞雖然被簡單化，但是它卻富含著一個複雜的過程。包含演化、詮釋、行動以及互動等等，因此我們可以將意會解釋成是一個持續性回溯的狀態，並用以合理化人的所作所為。除了文字上的定義，我們也會將意會與生活中的現象做結合，因此相關的研究開始探討是什麼樣的情境會引發意會，例如在模棱兩可的狀態下、在意外發生的狀態下亦或是在衝突發生的狀態下等等，而也有研究想要理解有哪些方法或特性能夠影響意會。
從字詞與標點符號的故事開始，讓我們理解字彙與用字遣詞都有可能是影響意會以及人們是如何理解它的要素，Weick因為理解意會因此相當重視用字遣詞，而管理者，更需要透過理解意會來使組織變革過程中，能夠減少干擾要素。
為什麼意會這麼重要？
組織在一個動態的環境中成長，他不會一成不變，沒有永遠的成功也沒有永遠的失敗，即使是階段性的成功也會面臨到挑戰，因此組織生存的環境，是動態及多變的。而在這樣的環境中，意會謂為重要，因為需要藉由意會創造關係與維持關係，並建構出具有一致性、連貫性的理解，以實現集體行動(Weick, 1993)。
當組織面臨變動或是衝擊時，管理者討論後會決定需要改變的一個方向，決策一下，所有行為與話語都會跟隨此項決定而走，例如當公司決定要奉行責任制以增加員工管理工作與時間的效率時，主管會藉由以身作則來營造這樣的風氣與氛圍。對於管理者來說意會先於決策之前，當決策制定後，意會已經提供了明確的問題以及明確的答案，並為此項決策提供動力(Weick, 1993)。
然而，對於員工來說，意會的情境則與管理者不同。決策的制定通常會帶來驚喜與混亂。例如有些員工覺得責任制能夠實現公平，但對有些員工來說責任制等同於無限加班，這也說明了意會具有多樣性的樣貌與特色。當組織正面臨變動之際，無論是對內或對外，管理者都希望能夠維持秩序，當一項變動出現，組織成員的個別意會出現慌亂、焦慮、緊張甚至是負面觀感時，對管理者來說都是如臨大敵的另一種危機。
是危機也是轉機，意會的視角在在提醒我們，遇到混亂雖然看似是危機，但是因為其多樣性讓我們知道意會也具有「可塑性」，因此管理者在面對危機時，反而能夠透過一些實務性的方式來創造機會，而這個實務性的方式，就是下段我們要談論的「導意」(sensegiving)。
怎麼影響人的意會？
意會的觸發來自於各種不同但能夠引起使用者注意的情境(Griffith, 1999)。過往文獻對於情境的描述僅止於一種狀態，但意會是一個連續性的過程，並不會因為被觸發後而停止意會，而是會持續性的意會直到形成某種認知。因此在理解意會被觸發的情境後，我們接著要追蹤：當意會被觸發後，會如何展開呢？這個問題將與管理者的導意(sensegiving)以及每個互動過程的特徵有關。
在決策後，成員產生個別意會，但管理者希望能夠將個別意會引導至集體意會。因此過往研究表示從個別意會到集體意會的過程中需要一個共通管道(account)的連結，這是一種話語結構或是解釋(Antaki, 1994)。有了account就能夠促進集體意會。
也有研究更近一步去檢視account與集體意會之間的連結就是導意的方式。首先是Guided，管理者會會積極的扮演導意者(sensegivers)，在會議中進行導意，相關利益者也會開始塑造一些問題以及信念。第二是Fragmented，相關利益者會拋出一些問題，並且爭論有可能的解決方案，進而去影響大家的意會。
第三是Restricted，管理者會給予一個議題，並發布相關的報告，相關利益者開始建構對於此議題有價值的訊息，接著管理者就可以透過其他團體來獲得相關利益者的支持；最後是Minimal，在意會形成的過程中，其實大家都在等待「合理的解釋」，因此只要管理者和相關利益者能夠提出想法與解釋，就能夠促進大家接受此決策(Maitlis, 2005)。
民心所向，眾望所歸，這個「心」需要藉由導意的方式來影響意會。當導意的方式能夠促進集體意會的形成，那麼組織成員就能夠產生集體行動，共同面對新挑戰與動盪的環境。意會理論的任務與使命就是提供管理者從認知思維中來理解組織成員，並藉由理解來引導決策後下一階段的方向，如此一來，組織在面對動盪與不安的環境中，才不會迷航。
參考文獻
Antaki. 1994. Explaining and arguing: The social organization of accounts. London: Sage.
Griffith, T. 1999. Technology features as triggers for sensemaking. Academy of Management Review, 24(3): 472-488.
Maitlis, S. 2005. The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48: 21-49.
Weick, K. 1993. Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences. In J. K. Murnighan (Ed.), Social Psychology of Organizations.
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