聯嘉光電的組織作為、做法及作用【黃朝毅】

 

作者：黃朝毅｜國立政治大學 科技管理與智慧財產研究所112屆碩士生。

研究領域：金融科技、服務創新、數位轉型。

 

聯嘉光電透過獨特的組織作為，在數位轉型的層面發揮至關重要的作用。從洞察先機開始，瞭解市場的最新動態以及技術發展，接著透過厚積薄發的垂直整合能力建構自身的研發綜效，建立超前部署的耦合供應鏈，並在全球協契同步的合作製造下，在世界車用LED燈的市場競爭中佔有一席之地。

作為、做法、作用

「組織作為」顧名思義是以企業群體的角度出發，不只蘊含組織內的個人行為，企業以教育、文化及制度形成組織內部的相互作用力，創造企業價值。透過「組織作法」，在組織和外部環境的競爭協作中發揮「作用」。在一般人的思路上，我們通常是從「作用」出發，發想出可以達到這些作用的「做法」，再從這些做法中，歸納出「作為」。以此次演講之聯嘉光電為例，聯嘉希望達到的作用係為提升自身競爭優勢，以此獲取更多訂單。透過客戶關係維持、情報網、產業聯盟、主力動態監視等做法來提升自身研發先行者優勢，歸納出「洞察先機」的組織作為。

但若以演繹法的思路出發，是否能發展出更多作法，產生不同的作用，為企業創造更大的競爭優勢呢？

演繹法創新

演繹法和歸納法是科學研究和邏輯思考的兩大推理方式，但在推理的方向和證據的使用卻截然不同。演繹法注重「真理性」，如果前提為真，那麼結論在邏輯上必然也為真，故通常是應用在數學和形式邏輯上，需要嚴格證據支持的理論論證。雖然演繹法提供的結論有絕對的確定性，但這同時也是它的缺點。延續著傳統的知識框架，演繹法往往會侷限住思考者的邏輯和思路，較難產生創新的提案。因此，在我重新思考如何運用演繹法發展聯嘉的「洞察先機」作為時，確實發現很難找到新的做法可以為公司帶來新的作用。在思考的過程中，我總是會重新扣回公司正在執行的專案。透過這次的經驗，也讓我瞭解到重新思考的重要性，即便結果與預想的不同，快速失敗，才能重新審視自己的想法，從中釐清問題所在。

重新思考，從心思考

從案例中也可以看到，聯嘉瞭解自己的核心能力及優勢，更知道自己的劣勢點所在。不管是在公司初期制定產業發展時的策略，或是後來面對Hella和FNG的選擇，都在在顯示，聯嘉活用其敏捷反應能力，透過分析產業發展和雙方互補能力，重新審視自己所擁有的資源，以傑出的垂直整合和跨部門開發能力，在產品的開發中佔盡先機。在客戶的選擇上，聯嘉不會將雞蛋放在同一個籃子裡。考慮風險性的因素，理性的運用優劣勢分析等各項分析工具，制定出適合自己的策略。聯嘉雖為新進者，但在競爭激烈的市場中仍能不斷成長，找到立足之地。