作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士畢。目前為Royal Holloway College， University of London 博士後研究員。
研究領域：意會與導意、文創行銷、博物館策展創新、教育創新
在一個充滿變革的年代，傳統的宗教團體也面臨著環境巨變所帶來的衝擊與挑戰。當外在世界風起雲湧之際，內部成員對組織的詮釋架構與行動模式也開始產生質疑與反思。本文以一個天主教女修會在1960到1970年代的轉型過程為例，生動地描繪出宗教組織在重大變革中所經歷的辯證歷程，以及領導者在其中扮演的關鍵角色(Bartunek, 1984)。
梵蒂岡二會議前的穩固時期
故事的序幕始於1962年至1965年間召開的第二次梵蒂岡大公會議，這場會議為天主教會注入改革的動能，也撼動修會原有的詮釋架構。在總會的指示下，這個女修會開始檢視其基本宗旨與運作方式，並嘗試進行各種實驗性的變革。於是乎，在傳統學校教育之外，部分修女開始投入社會正義等新興事工領域；而在原本由上而下的科層體制之中，橫向聯繫與溝通管道也逐漸增加。
然而，新舊觀點之間的拉鋸與衝突也隨之而起。許多在學校服務的修女感到被邊緣化，而投身社會改革的修女則覺得缺乏支持與理解。修會內部陷入一種「正義vs.教育」的二元對立。領導階層雖嘗試在兩種詮釋架構間取得平衡，卻也深感兩難。這種狀況一直持續到1970年代後期，修會才終於找到整合傳統使命與時代需求的新方向—「在信仰中致力於正義的教育」。
讓人玩味的是，伴隨著觀念典範的轉移，修會的組織結構也悄然改變。原本相對獨立的五個省區，在一番波折後決定合併為一個全國性的省區。這個看似簡單的變革，實際上反映成員間理解與行動模式的重大調整。正如同文中所言，詮釋架構、行動、與組織結構乃是一體三面，彼此交織影響。
綜觀整個案例，我們可以清楚看到宗教組織在重大變革中所經歷的辯證過程：舊有的詮釋架構先是受到挑戰而鬆動，進而與新觀點展開激烈的拉鋸與衝突，最後才在動盪中找到超越二元對立的新典範。在這個過程中，領導者若能擺脫成見，開放多元觀點的表達，將有助於凝聚共識，實現更高層次的整合。
誠然，面對時代巨輪的挑戰，任何一個組織欲維持其生命力與影響力，都必須不斷調適其核心價值、思維模式、與運作方式。正如同一位偉大的神學家所言：「在繁華盛世之時，教會固然要學習世界，在混亂動盪之際，教會更要教導世界。」身處在變動的環境中，仰賴傳統是不夠的，關鍵在於找到一個可長可久的內在指引針。而透過反思、對話、與辯證，我們終能在紛亂中開創信仰前行的康莊大道。
第一階段的轉型：信念的交鋒與觀念的更新（1967-1971）
1967年，在梵二會議改革精神的推動下，這個女修會召開全球總會大會，開啟重新詮釋其使命與生活方式的進程。與會代表們重新審視修會的教育宗旨，提出教學不應侷限於修會所屬的私立學校，也可以在公立學校進行，只要能促進共同利益。此外，大會也對修會的管理制度進行重大調整，引入附屬性、參與式決策、與權力下放等原則。在這股變革的浪潮中，原有的「傳教區」改制為「省區」，省區長的任期也從無限期改為最多六年。
然而，新觀念的引入也帶來新的張力與衝突。在1968年的省區大會中，部分與會者對修會長期以來專注經營私立學校表達強烈不滿，認為修會應該投入更多社會正義（當時主要聚焦在公民權）相關的工作。在這股呼聲下，各省區釋出部分人力，讓她們從事非學校的事工，特別是社會改革相關的工作。然而，隨著在校修女人數銳減，許多留守學校的修女倍感壓力，擔心學校的長期經營前景。她們感到被遺棄，而在外從事新興工作的修女則覺得不被理解與欣賞。於是，修會內部出現「正義vs.學校」的兩極化現象與緊張氛圍。
為化解這個衝突，修會動員兩大文化資源：共同生活經驗與宗教信念。一方面，長久以來的共同生活經驗讓彼此分屬不同陣營的修女們仍保有基本的情感連結與同理心。另一方面，修會透過在1970年大會中重新詮釋其核心使命，將之界定為包含教育、扶助窮人、關懷第三世界等多元面向，試圖在不同工作取向間建立共同基礎。然而，由於大會文件使用「選項」一詞，許多修女誤以為她們可以在不同使命間二選一，而非兼顧並重，導致對立情結未能真正化解。
儘管如此，我們仍可看到詮釋架構在這個階段產生顯著的轉變。首先，修會對於其教育使命的理解，從原本侷限於特定學校與教學模式，轉變為在不同場域中皆可實踐。其次，在組織管理上，從原本的集權與上對下，轉向授權與橫向連結並重。最後，在使命的界定上，初步出現教育與社會改革並行不悖的多元整合觀點，雖尚未完全成熟，但已開啟突破舊有二分架構的思路。
這個階段的轉型突顯宗教組織在重塑其核心價值與行動模式時，必須審慎面對並智慧地回應內部不同利害關係人的觀點差異，建構新的共識基礎。正如同一首膾炙人口的聖詩所吟唱：「主啊，我們同屬一體，祢的肢體卻有千百；求祢賜下洞察之明，讓愛融化對立藩籬。」宗教組織若要在變局中績行遠大志業，既要勇於革新，更要在多元中重建合一。唯有如此，方能讓信仰在時代巨輪下散發更燦爛的光芒。
第二階段的轉型：衝突的潛流與觀念的蛻變（1972-1976）
重新審視與試驗：踏入1970年代，在多元觀點的激盪下，修會內部出現進一步的分化與重組。1972年，面對管理階層未充分諮詢校內人員就逕自關閉多所學校的決策，學校修女們感到被邊緣化與不受尊重。為爭取更多的發言權，她們推動成立一個全國性的學校協調員職位，直接隸屬於跨省區管理委員會（Interprovincial Board, IPB）。這個舉措顯示在原有的省區結構之外，學校系統開始建立起獨立且跨區的行動網絡。
與此同時，IPB內部對於是否應該將五個省區整併為一個或幾個省區，也出現不同聲音。支持者認為這有助於提升效率與一致性，反對者則擔心整併後會失去在地思考與因地制宜的靈活性。為尋求共識，IPB在1975年展開一系列的訪談，廣徵修女們的意見。在這個過程中，不少人表達對組織變革的焦慮，擔心在一個大省區下，她們將難以接觸到管理核心。這種憂慮反映她們對既有權力架構的依賴，以及對變革風險的警覺。訪談小組最後建議暫緩整併，顯示觀念的轉變尚未臻成熟。
在這個階段，修會內部雖存在不同立場，卻也出現溝通對話的新管道。IPB這個跨省區的溝通平台，讓不同事工領域的修女能面對面地交流想法。而全國學校協調員的設立，更強化學校系統的凝聚力，讓分散各地的學校得以協調規劃、共享資源。另一個值得玩味的文化象徵，是在1976年舉行的全球總會大會上，與會者努力釐清教育使命與社會正義工作的內在連結。這顯示修會正在重新擘畫其核心價值，嘗試整合傳統與變革的力量。
觀念的蛻變，總是在溝通摩擦中悄然發生。透過這個階段的互動協商，修女們對組織治理的詮釋框架，開始從「依循科層節制」轉向「追求橫向協作」，並萌生「在分殊中求合一」的整體思維。然而，對省區合併的憂慮，也凸顯成員對「失去熟悉依歸」的焦慮。這種心理的拉鋸，正是組織轉型必經的陣痛期。
修會在這個階段面臨的挑戰，正是要在「疼惜傷口」與「推動復健」間求得平衡。唯有在尊重差異的同時，引領眾人超越成見，才能讓分岐的溪流最終只向大海。在探尋團體更新之道的征途上，組織該思考的，或許不只是外在架構，更是如何透過對話交流，在成員心中建立起嶄新思維的空間。
第三階段的轉型：分殊的張力與同一的曙光（1977-1979）
隨著時間的推移，修會內部對組織變革的態度逐漸出現微妙的變化。1978年，在學校系統之外，許多關注社會正義議題的修女也開始組建起全國性的網絡。這顯示修會內部的多元性進一步提高，不同事工領域的修女們開始尋求跨區域的串連，以增進彼此的理解與合作。
然而，省區合併的議題仍舊懸而未決。1978年，面對來自總會代表的詢問，IPB再次討論這個議題，但各方意見仍舊分歧。兩位省區長明確表態反對合併，兩位支持，一位則持保留態度。值得玩味的是，這五位省區長都是在原本倡議成立IPB的省區長卸任後才上任的，顯示領導階層的更迭，本身就會為變革帶來新的不確定性。
1979年初，美國五位省區長前往墨西哥參加一場國際性省區長會議，會中她們就修會的教育使命進行深入的交流與反思。在這個過程中，一個令人振奮的新觀點逐漸浮現：原來在美國的五個省區之間，除行政區劃之外，在核心價值與實踐方向上並無太大差異！相較於亞洲等地區，美國的修女們有更多共通點。這個體認，為省區合併掃除最後的心防。
緊接著在2月的例行IPB會議上，五位省區長一致做出成立單一美國省區的決定，以期更好地回應修會在美國的整體發展需求。這個決議，標誌著修會內部的詮釋框架出現關鍵性的整合：教育與正義不再被視為對立的選項，而是在信仰的旗幟下彼此交織、相得益彰。組織結構的調整，其實反映成員觀念的昇華。
綜觀這三個階段的發展歷程，我們看到一個宗教組織在劇變中經歷掙扎、磨合、與超越的動人故事。透過在使命、工作、與治理等層面的探索、對話、與修正，修會逐步打破原有的二元對立思維，建構出更加整全與包容的群體身份認同。在這個過程中，領導階層適時鬆綁，開放多元觀點；基層成員善用新的溝通平台，積極參與塑造共識。而墨西哥會議上跨文化視野的啟發，更促成不同立場間的相互理解與彼此欣賞。
美國這個移民國家，之所以能成為一個富創新活力的社會，正是因為它擁抱多元，同時也追求在價值理念上的共識。或許，各類組織在當今多變的環境中謀求轉型，所需要的正是這種「合Unity與Diversity於一爐」的智慧。唯有在紛歧的張力中尋得同一的曙光，我們才能讓分岐的道路通往更寬闊的天地。這個修會走過的路，正是我們這個時代亟需汲取的精神資糧。
第四階段的轉型：合一的願景與實踐的挑戰（1980年代-）
當修會決定成立單一美國省區後，轉型的進程並未就此畫下句點。相反地，在1980年代及其後的日子裡，修會進入將共識落實為行動的關鍵期。五個省區要真正整合為一，在人事、財務、資源分配等方面仍面臨諸多挑戰。而在新的組織架構下，如何確保成員的參與感，建立暢通的溝通管道，凝聚共同願景，也是一大考驗。
在這個階段，不同事工領域（尤其是學校教育和社會正義）的修女，基於各自的關切，對合併後的權責劃分、資源配置、發展策略等議題，出現不少磨合與討論。學校系統希望在新架構下維持一定的自主性，而社會正義工作者則期盼獲得更多的支持與認可。雙方一度為爭取利益而出現齟齬。同時，原本隸屬不同省區的修女，也需要學習在更大範圍內相互適應與合作。觀念的整合並不代表實踐的統一，新的權力動態與協作模式尚待時日建立。
面對這些挑戰，修會運用幾項文化資源與策略。首先，在新的領導團隊的倡議下，修會著力打造共同願景，並將之融入到各項事工的實踐中。組織透過集體討論、共識營造等方式，協助成員將「在信仰中致力於正義的教育」這個願景，轉化為具體的行動指引。其次，修會鼓勵不同單位之間加強交流合作，打破原有省區的藩籬，建立新的跨區域協作機制與平台。再者，新的管理層致力於提升決策透明度，完善溝通回饋機制，增進成員的參與感與認同感。
在這個過程中，修女們的觀念框架也出現進一步的昇華。原本聚焦於自身事工的心態，逐漸為關注修會整體使命的意識所取代。成員開始學會用更開闊的視野看待彼此的差異，並在差異中尋求互補與協同。修會的自我認同，也從鬆散的「聯盟」轉變為休戚與共的「共同體」。這種「合一」意識的增強，讓修女們更願意在具體行動中彼此扶持、攜手前行。
當然，觀念的重塑絕非一蹴而就，而是在矛盾中螺旋式上升、漸進發展的辯證過程。修會在新的架構下所面臨的權力博奕、利益磨合、資源競爭等問題，無不折射出這個過程的曲折性。但正是在這些張力中，宗教組織才能唯一精煉其靈性，擷取智慧養分。誠如一位修女所言：「分歧與衝突，正是天主賦予我們成長的禮物。」
回顧這四個階段的發展歷程，我們看到一個宗教組織是如何從「作戰前的號角聲」（改革的召喚），走向「戰後的玫瑰園」（融合的新局）的。這個過程中既有高昂的理想與堅定的信念，也有荊棘般的困境與泥濘般的爭議。但透過虔誠的反省、睿智的抉擇、以及勇於献身的行動，修會最終建構起一個足以「涵蓋萬象」的詮釋框架，賦予其使命以新的時代意義。這種「在紛爭中尋求和諧，在差異中孕育共識」的辯證智慧，或許正是這個多元而分殊的時代最需要的精神指引。
宗教組織的故步自封與破繭重生
透過對這個天主教女修會組織轉型歷程的追蹤與解讀，我們得以一窺詮釋架構演化的奧妙，並從中汲取對組織變革的幾點啟示。
首先，組織轉型的核心，在於成員對組織使命與存在意義的再詮釋。外部環境的劇變，固然是觸發變革的關鍵導火線，但真正決定轉型成敗的，是組織能否整合多元觀點，達成新的共識。這個「意義重塑」的過程，既是認知的，也是情感的；既是理性的，也是社會的。領導者需要通過各種對話、儀式、象徵等文化工具，協助成員跳脫原有的思維慣性，擁抱嶄新的可能性。
其次，詮釋架構的重塑，往往伴隨著權力關係的重組。不同利害關係人基於自身的認知視角與利益訴求，對變革持有不同態度。這些差異若處理不當，很容易演變為尖銳對立，甚至權力鬥爭，進而阻礙共識的形成。組織需要建構包容差異、鼓勵對話的制度空間，讓多元觀點能暢所欲言，在理性討論中求同存異、化干戈為玉帛。同時，新的權力架構需要彰顯組織核心價值，而非簡單複製或否定原有的權力分配。一個「去中心化」的治理體系，需要在「授權基層」與「整合願景」間取得平衡。
再者，組織轉型需要在「理想」與「現實」間架起溝通的橋梁。高遠的願景固然能提供方向感，但若脫離行動主體的認知基礎，很容易成為空中樓閣、紙上談兵。組織需要因應成員的心理掙扎，提供情感支持，並在變革中保有一定的連續性，降低心理轉換的成本。「漸進」與「激進」的辯證法，「破壞」與「重建」的平衡術，考驗的正是領導者駕馭節奏、掌握分寸的藝術。
最後，組織的自我更新，需要將「社會學習」內化為日常實踐。變革絕非單次事件，而是一個永無止盡的循環。唯有當成員能藉由變革過程所累積的集體經驗，不斷調適心智模式、優化實踐策略，組織才能在動盪中保有韌性，在挑戰中創造機遇。這種將反思、對話、實驗整合為一體的「學習型組織」，方能超越一時一地的侷限，在時代巨輪中佔據先機。這或許正是當今各類組織在全球化浪潮中突圍的關鍵所在。
這個天主教女修會的故事為我們展現一個宗教組織在時代洪流中自我革新的動人史詩。她的經驗昭示我們，組織轉型的生命力，繫於觀念創新與行動革新的輾轉共舞。唯有從容面對分歧、用心經營對話、以行踐悟共識，才能讓「合久必分」的魔咒就此終結，讓「分而不破」的智慧就此臻於圓熟。這場探尋之旅的終極意義，或許不只在於目的地的莊嚴，更在於那顛簸征途中的別樣風景。
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