服務邏輯重塑顧客體驗【王佳瀅】

 

作者：王佳瀅｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所科管組博士研究生。
研究興趣：科技管理、地方創生、文化興業（cultural entrepreneurship）

 

根據Michel等人在《Service-Logic Innovations》中的觀點，「以服務邏輯為基礎的創新觀點」（Service-Logic-Based View of Innovation）強調創新的焦點應該放在顧客需求和價值共創上，而不僅是產品或服務本身。這種觀點主張，不應該再將產品和服務視為兩個截然不同的領域，而是應當以顧客為核心，將創新視為一種能夠幫助顧客解決問題的方式(Michel, Brown, & Gallan, 2008)。

服務邏輯觀點認為，無論是創新產品還是服務，都應當被看作是提升顧客創造價值的工具。創新不應該僅著眼於產品屬性的變化，而應該強調如何改變顧客的思維方式、參與過程和能力，從而創造和實現新的價值。例如，血糖監測儀的創新不僅在於產品本身的技術進步，而在於它讓糖尿病患者能夠自行監控血糖，並即時作出反應，這樣顧客就能更好地管理自己的健康需求。

此外，這一創新觀點強調顧客的共創角色。顧客不僅是消費者，他們同時也是價值創造過程中的參與者。他們透過使用產品或服務來實現自己的需求，並在此過程中與企業共同創造價值。這意味著，企業在設計創新時，應該考慮如何透過改變顧客的行為或角色來促進更大的價值共創，而不僅僅是提供一個更好的產品或服務。

服務邏輯創新的核心理念在於，創新應該圍繞如何幫助顧客解決問題，改變他們的行為和能力，從而創造新的價值。這一觀點打破傳統產品與服務的二元對立，並推動企業從更廣泛的顧客價值角度來思考創新。

變換顧客的角色

這篇文章提出一個分析架構來說明服務邏輯創新，特別是透過兩個關鍵因素來定位創新：顧客角色的變化和企業價值創造的變化。圖表將這兩個因素交叉形成九個單元格，每個單元格代表一種可能的服務創新類型。透過這個框架，企業能識別創新如何影響顧客角色（如使用者、付款者和購買者）以及企業的價值創造過程（如智能產品、價值整合和價值網絡的重組）。

「改變顧客角色」是服務邏輯創新的一個核心組成部分，強調顧客不僅是被動的消費者，更是價值共創的積極參與者。顧客的角色可以是使用者、付款者或購買者，而企業可以透過改變這些角色來實現創新。

1. 改變使用者的角色

當企業推出創新產品或服務時，顧客的使用方式也隨之改變。例如，IKEA透過提供簡便的DIY組裝家具，使顧客從傳統的「接受完成品的使用者」轉變為「組裝者」，這大幅降低產品成本，並提高顧客的參與感。這種改變不僅強化顧客在價值共創中的角色，也為企業創造新的價值空間。

另一個例子是美國鳳凰城大學（University of Phoenix），透過在線課程平台改變學生作為「學習者」的角色。學生不再依賴固定的學校時間和地點，而是可以根據自己的節奏和需要靈活安排學習，這極大地改變他們的學習方式和價值共創的過程。

2. 改變付款者的角色

改變付款者角色的實踐包括調整付款方式或引入新的付款人。例如，航空引擎製造商透過「按飛行小時付費」模式為航空公司提供引擎維護服務，這種定價策略不再要求航空公司一次性支付高昂的設備費用，而是按使用次數來付費，降低公司前期的資金壓力，並改善現金流。

3. 改變購買者的角色

服務創新還可以透過改變購買過程來創新顧客角色。以Netflix為例，它打破傳統的視頻租賃模式，顧客不再需要親自前往店面選購，而是透過網絡平台進行選擇和訂購，然後將DVD寄到家中，這大大改變購買者的角色和體驗。

改變顧客角色的實踐不僅是關於產品或服務的創新，更重要的是如何重塑顧客在價值創造中的參與角色。透過靈活應對顧客的需求和行為變化，企業可以更有效地實現服務創新並創造新的價值。

 

 

與顧客共創價值

《Service-Logic Innovations》論文介紹三種神奇的方式來與顧客共創價值，讓產品和服務不再只是死板的交易，而是充滿活力的互動過程。這三種方式分別是：創建更智能的產品與服務、改變價值整合方式以及重組價值體系。

首先，我們來看看創建更智能的產品與服務這一招數。企業想要滿足顧客需求，光靠傳統的產品是遠遠不夠的。他們需要做的，是將知識和技能嵌入到產品中，讓顧客使用起來更加輕鬆自如，甚至能省去一些專業技術的學習過程。就像GPS導航系統一樣，這種智能產品讓駕駛者不必再苦苦研究地圖或記住路徑。只要輸入目的地，GPS就能自動帶你穿過迷宮般的道路，精確無誤。這種創新不僅讓顧客感到滿意，還能為企業帶來額外的忠誠度和口碑。

這種方式強調，企業和顧客可以根據情況，靈活地調整彼此在價值創造中的角色分工。例如，IKEA 的創新模式讓顧客不僅僅是「買家」，還變成「設計師」和「組裝師」。當顧客在購買IKEA家具時，他們要自己動手組裝，這不僅降低產品價格，還讓顧客在DIY的過程中，產生一種「這是我創造的」的驕傲感。這樣的參與感和自主性，無疑讓顧客更樂於接受IKEA的低成本高價值模式。

如果說企業和顧客是這場創新的主角，那麼其他參與者如供應商、合作夥伴和其他顧客就是重要配角。YouTube就是一個絕佳的例子。它不僅改變用戶觀看內容的方式，還讓普通人搖身一變，成為影片創作者。現在，任何人都可以在YouTube上傳影片，並藉由訂閱者和廣告賺取收入。這不僅是「創作者經濟」的起點，更是徹底重塑媒體行業的遊戲規則。

類似的價值體系創新還有共享經濟中的汽車共享服務。比如Mobility Car Sharing，這種服務打破傳統「一人一車」的模式，讓多位顧客共享同一輛車。不僅如此，它還和公共交通無縫結合，讓顧客可以在火車站取車，實現最後一公里的交通需求。這種創新不僅節省顧客的購車成本，還改變人們對汽車的擁有觀念，從擁有變成使用，真是一舉多得。

外向式創新：讓顧客換個角色，世界更精彩

在現代商業世界裡，光是提供好產品已經不足以讓顧客心甘情願掏錢。企業必須更進一步，改變顧客在價值創造過程中的角色，讓他們成為積極的參與者，而不再是被動的消費者。《Service-Logic Innovations》中提到的外向式創新，正是這樣一種以顧客為中心的創新策略。透過改變顧客作為使用者、付款者和購買者的角色，企業便能重新定義他們在市場中的價值。那麼，這些角色究竟是怎麼改變的呢？讓我們一起來看看。

首先，談到改變使用者的角色，這可不是簡單地告訴顧客「自己動手豐衣足食」。真正的創新來自於賦予顧客更多的自主性，讓他們主動參與到價值創造的過程中。鳳凰城大學就是個好例子，透過線上學習平台，學生不再受限於傳統課堂的時間與地點。他們可以在任何有網路的地方進行學習，甚至可以根據自己的節奏調整課程進度。這樣一來，學生不再是被動接受知識的「學習者」，而變成「學習的主人」。而且，這種靈活性讓他們能更好地平衡學業與生活，學習起來更加得心應手。

接著，如何改變付款者的角色。傳統上，我們總是習慣一次性支付所有的費用，但現代商業模式已經不再拘泥於這種古老的付款方式。例如，GE推出的「按飛行小時付費」模式，成功讓航空公司脫離一次性高額購買引擎的負擔。這種創新讓航空公司只需要根據實際使用量付費，不僅減少財務壓力，還大大提高他們的資金運轉效率。顧客在付款過程中，不再是那個被動的「金主」，而變成更加靈活的資源管理者，這種轉變無疑為顧客和企業都帶來新的價值。

最後，改變購買者的角色是外向式創新的另一種妙招。傳統購買流程通常繁瑣且時間消耗，但透過技術創新，企業可以讓顧客以更方便的方式完成購買。Netflix便是一個典型案例。早期的顧客必須開車去租賃店挑選DVD，而Netflix的模式徹底顛覆這種傳統。他們讓顧客足不出戶便能在網上選片，隨後DVD會寄到家門口，這種無縫的購買體驗，不僅省時省力，還讓顧客感到極大的便利。顧客從此不再是那些辛苦開車去租片店的「奔波者」，而變成「沙發上的決策者」。

說到這裡，大家可能會覺得，這些改變似乎看起來很簡單，但背後的邏輯卻相當深刻。透過改變顧客的角色，企業能夠釋放出更大的價值，讓顧客不僅成為消費者，還成為參與者，甚至是創造者。這不僅能夠提升顧客的體驗，還能夠讓企業在競爭激烈的市場中脫穎而出。畢竟，讓顧客「換個角色」不僅僅是調整他們的身份，更是重新定義他們在整個價值鏈中的位置。當顧客在這個過程中感受到被賦權，他們與企業的關係也會變得更加緊密，這是一種雙贏的創新方式，讓世界變得更加精彩。

內向式創新：企業從內部出發，重塑顧客體驗

在這個充滿競爭的時代，企業已經不再僅依賴產品的表面變革來吸引顧客。真正的創新來自內部，來自企業如何重新審視自己與顧客的關係，並從內在價值創造的角度進行重塑。《Service-Logic Innovations》探討這樣一個概念——內向式創新，透過提供更智能的產品，整合服務以減輕顧客負擔，並圍繞顧客重組價值體系，實現顧客與企業的價值共創。

首先，當我們談到讓顧客變得更聰明時，這不僅是一個科技的命題，而是一場由智能產品所引領的變革。以Nest智慧恆溫器為例，這款產品並不是僅僅為調節室溫而生。它能夠學習住戶的作息習慣，甚至在顧客不自知的情況下，優化家中的能源使用。這不僅讓顧客享受更高的舒適度，也讓他們開始解如何透過科技來節能減排。這樣的產品不再是冰冷的設備，而是顧客智慧生活中的一部分，教會他們如何更有效地管理家庭環境。

這種智慧化的產品設計，像是一個潛移默化的老師，讓顧客在使用中變得更聰明、更自主。這一過程中，企業不僅是在銷售產品，更在提供一種學習體驗。

然而，當顧客面對複雜的選擇和繁瑣的操作流程時，他們往往會感到困惑與疲憊。這時候，企業的責任是整合價值，為顧客減輕負擔。Apple的生態系統正是一個讓顧客鬆一口氣的典範。當我們切換從iPhone到Mac，再到iPad的工作時，那種無縫銜接的體驗讓一切變得那麼自然，就像流水一樣輕快。這樣的整合讓顧客不再為數據管理而煩惱，反而可以集中精力在真正重要的事務上。Apple為顧客提供的，不僅是產品，更是一種隱形的賦能，讓顧客能夠更加輕鬆地駕馭自己的數位生活。這種整合，無疑是現代企業的一種智慧。企業透過將不同服務無縫結合，消除顧客的痛點，讓顧客感受到便利與支持，從而提升他們的忠誠度和滿意度。

最終，企業的創新不應停留在產品層面，它應該深入到價值網絡的重新配置，以顧客為中心重組價值體系。Uber的出現便是這樣一場顛覆傳統的變革。它將司機、乘客和技術平台聯繫在一起，打造一個靈活的交通網絡。這不僅改變人們的出行方式，還賦予司機靈活工作的機會。Uber讓我們看到，當企業圍繞顧客需求來重新配置資源時，一個全新的價值網絡可以為所有參與者創造更大價值。

同樣地，Airbnb也重組傳統酒店業的價值鏈。透過將房東、旅客和當地體驗供應商集成在一個全球平台上，Airbnb不僅讓旅客享受到更多元的住宿選擇，還讓他們能夠深入體驗當地文化。這樣的價值體系重組，讓顧客不再只是住宿的消費者，而是成為文化探索的一部分，重新定義旅行的意義。

內向式創新帶給企業的啟示是深遠的。當企業從內部出發，透過智能產品賦能顧客、整合價值以減輕顧客負擔，並且圍繞顧客重組價值體系時，他們能夠創造出一個以顧客需求為核心的價值體系。這不僅提升顧客的參與度，也讓企業能夠在市場競爭中立於不敗之地。當企業能夠如此深刻地理解並改變自身的價值創造方式，顧客和企業之間的關係也將進一步升華，共同走向一個充滿創新的未來。

參考文獻

Michel, S., Brown, S. W., & Gallan, A. S. 2008. Service-logic innovations: How to innovate customers, not products. California Management Review, 50(3): 49-65.