創新的內在動力：六個啟示【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。
研究興趣：顧客體驗、服務設計、顧客旅程

 

在當今的商業環境中，管理者不僅需要在現有市場中維持業務的穩定運營，還需具備推動增長的能力。Liedtka 在她的研究中指出，那些成功推動增長的管理者，不僅依賴於技術革新或大規模的資本投入，他們更多的是善於在組織內部挖掘潛力，啟動增長反應。我們稱這類人為「催化劑」，這些管理者通過六個關鍵教訓來引導組織實現內生式增長。

增長從你開始

在Liedtka的研究中，她提出的首個教訓強調，增長不僅僅依賴市場趨勢、技術革新或企業的外部戰略，真正的增長首先源於管理者本身的內在動力與思維模式。這意味著管理者如何看待自己、如何面對挑戰，將直接影響企業能否突破現狀，實現長期的發展目標。

 1.1 管理者的自我定位：增長從內在驅動

企業內部許多管理者往往會陷入對外部因素的依賴，比如等待市場的變化、尋求高層的批准，或者過分依賴外部顧問的建議。然而，真正的催化劑管理者，他們意識到自己才是推動變革的核心力量。換句話說，增長首先來自於他們的思維模式——一種不滿於現狀、敢於挑戰、勇於嘗試的心態。

Liedtka在文中以Dow Chemical的Kurt Swogger為例，展示這一點。Swogger並非單靠資本或技術突破來推動增長，而是利用他在公司內部建立的廣泛人脈網絡，通過不同部門的合作，在看似平凡的業務中發掘出增長機會。他的經歷說明，催化劑型管理者往往會通過內部積累的經驗與關係，來推動資源的重新配置和增長機會的實現。

1.2 Restless Soul：不滿於現狀的心態

催化劑型管理者的一個共同特徵就是他們對現狀的不滿和對未來的渴望。他們是「restless souls」，對現狀感到焦慮並且無法容忍停滯。這種心態使他們願意承擔風險，敢於打破現有的框架，而不是被動等待變化。例如，Trader Publications的Conrad Hall提到：「如果這是一個好主意，那我們就試試看吧。」這種行動導向的心態，強調催化劑管理者如何不依賴冗長的市場分析或無窮無盡的討論，而是直接進行小範圍的嘗試，從中獲取反饋。這種快速行動的方式，不僅提高學習效率，還降低錯誤的成本。

1.3 網絡與多功能性：擴大影響力的基礎

催化劑管理者的成功往往並非因為他們擁有大量資源，而是因為他們懂得如何充分利用手中的資源，特別是人脈網絡。Swogger之所以能夠在Dow Chemical實現突破，部分原因在於他早期的多功能經歷，涵蓋從製造、營銷到產品開發等多個領域。這種多元經驗使他能夠在企業內部各個部門之間遊刃有餘，打破部門之間的壁壘，並且能夠敏銳地發現不同部門的資源和潛力，進而促成新的價值創造。這裡的關鍵在於，催化劑型管理者並不是單打獨鬥，而是通過擴大自己的影響範圍，調動更多的資源和人員，來推動變革。

1.4 增長心態的培養：從內而外的變革

對於那些缺乏增長心態的管理者來說，這並非不可改變。增長心態是可以通過學習與經驗逐漸培養的。催化劑型管理者的內在驅動力來自於他們的成長經歷和不斷自我挑戰。這裡的重點在於，不僅要改變自己對增長的看法，還要主動去尋找新的經歷，讓這些經歷不斷強化自己的增長心態。例如，當管理者面對不確定性時，他們可以選擇接受這種不確定性，並將其轉化為探索和創新的機會。這種從內而外的變革，既是對個人思維模式的挑戰，也是對傳統管理模式的顛覆。

第一個教訓強調個體管理者在企業增長中的核心作用。無論是擴展人脈、提高多功能經歷，還是改變心態，催化劑型管理者都展示內在驅動力的重要性。他們通過自我變革和資源的有效配置，推動企業在競爭激烈的市場中實現增長。

重新定義「猴子」的位置：突破內在障礙

第二個教訓指出許多管理者陷入一種稱為「Mother, may I?」的心態，即事事都需等待上層批准，彷彿肩上背負著無形的「猴子」壓力，阻礙他們採取行動。真正的增長催化劑管理者懂得，這隻「猴子」其實不是來自外部，而是在他們的頭腦中。這種心態障礙使許多管理者不敢主動行動，導致創新停滯不前。

2.1 增長的思維轉變：突破「被動」心態

對於很多管理者來說，公司的體制、流程以及層層的批准往往被視為實現創新和推動增長的最大障礙。這種心態會讓管理者認為每一個創新步驟都需要上層的認可，形成一種被動的工作模式。這種「等待批准」的心態像一隻沉重的猴子，壓制著管理者的創造力與行動力。然而，催化劑型管理者不會被這種思維束縛。他們明白，真正的挑戰來自於內在的自我限制，而非外部的體制障礙。換句話說，增長的真正推動力是內在的主動性，而不是對外界批准的依賴。當他們意識到這一點後，便能勇於打破框架，主動尋找創新的機會。

2.2 不再等待：行動比分析更重要

催化劑型管理者的另一個特徵是行動導向。他們不喜歡花費過多時間在無窮無盡的分析上，而是選擇迅速採取行動，然後從實踐中學習。他們理解，當面對高度不確定的環境時，過度依賴數據分析反而會增加風險。對於催化劑管理者來說，「做比分析更重要」。這並不是說他們完全忽視數據，而是他們更傾向於小規模的快速測試，從市場中獲得直接反饋。例如，Trader Publications的Conrad Hall正是這樣一位催化劑型管理者。他提倡「如果這是個好主意，那麼就嘗試一下吧」，而不是投資大量時間和資源在市場調研上。他強調，市場最終會告訴他是否這個想法可行。這種行動導向的心態，使他能夠快速推出新產品，並從市場的實際反饋中快速調整策略。

2.3 不再等待批准：自主決策

催化劑型管理者有一個共同點：他們不依賴企業高層的指令，而是主動尋找並利用機會，根據自身的判斷迅速做出決策。他們不會因為缺乏上層支持而停滯不前，而是選擇繞過阻礙，通過小規模實驗推動創新。Cornings的Jim Steiner在無需等待公司批准的情況下，通過利用現有資源，找到合作夥伴來分擔資本風險，並早期獲得主要客戶的支持。在這樣的框架下，他能夠在降低風險的同時，推動新產品的開發，而不必依賴公司的大量資源投入或漫長的批准過程。

2.3 面對不確定性：企業家心態

催化劑管理者在面對不確定性時，表現出類似企業家的心態。他們不會等待公司改變規則，而是選擇自己設立遊戲規則，並勇敢地在不確定的環境中進行試驗。這種思維方式使他們能夠在企業內部激發創新的能量，並且在資源有限的情況下取得突破。Trader Publications的例子來說明這一點。該公司的管理者不會等待市場調研的結果來告訴他們是否應該推出新產品，而是先行動，再從市場中獲取反饋。這種「邊做邊學」的方式，不僅加快創新過程，還讓他們能夠迅速調整策略，以適應市場變化。

2.4 內在「猴子」的真正挑戰

所謂的「猴子」實際上是管理者心中的恐懼和猶豫。許多管理者將組織內部的流程和規則視為創新的最大障礙，但催化劑管理者明白，真正的障礙來自於他們自己是否有勇氣打破這些限制。他們選擇不再等待外部的批准，而是自己創造機會，並通過小規模的實驗來推動變革。

第二個教訓強調，真正的增長不依賴外部的批准和支持，而是來自於管理者自身的內在動力與行動力。催化劑型管理者通過快速行動、繞過組織內部的阻礙，成功推動企業的創新與增長。他們不再把「猴子」放在肩上，而是通過主動行動、快速學習，成功推動企業走向增長的道路。

重新框定問題：發現增長的潛力

第三個教訓強調，創新和增長並不總是來自於偉大的突破性想法，更多時候，它們源於對現有資源和情境的重新審視。這種思維方式被稱為「重新框定」（reframing），即透過不同的視角來看待已經存在的問題或資源，從而發現新的增長機會。

3.1 大創新不一定是大突破

傳統上，人們常認為企業增長依賴於突破性創新，似乎只有那些完全顛覆市場的「天才靈光一閃」才能推動企業的成功。然而，許多成功的增長故事並非來自於這些顯著的創新，而是來自於對已有資源的重新定位與利用。這一觀點強調，創新不一定要尋找全新的市場或技術，而是可以通過重新審視現有的產品、服務或業務模式來實現。

3.2 從顧客角度重新定義價值

催化劑型管理者懂得透過顧客的眼睛重新審視產品和服務。他們不只是把顧客看作是數據中的目標群體，而是試圖理解顧客的日常需求、痛點以及未被表達的期望。這種深入的顧客理解使得管理者能夠找到增長的機會，從而推出真正符合市場需求的創新產品或服務。例如，Pfizer Consumer Products 的 Jeff Semenchuk 在重新審視其公司產品的時候，沒有導入全新產品，而是將現有的藥品進行重新包裝，推出便攜式的藥品套裝，滿足商務人士和家庭主婦的需求。這個創新並非技術上的突破，而是通過對顧客日常生活方式的深入理解，成功創造出新的價值，並開拓市場。

3.3 看見未曾發現的資源

許多管理者陷入「突破性創新」的迷思，認為必須跳出現有框架，才能找到增長的途徑。實際上，很多增長的潛力就隱藏在公司現有的資源和業務中，關鍵在於如何透過不同的視角來看待這些資源。例如，Carolina Pad & Paper 的 Clay Presley 沒有導入全新的技術或產品，而是將傳統的筆記本重新設計，並將其定位為面向青少年的時尚文具。這一簡單的創意最終讓公司在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現顯著的增長。

 

3.4 框定增長機會：內外兼修

催化劑型管理者的另一個重要特質是他們能夠同時「內視」與「外視」。這意味著他們既能夠通過自己過去的經驗與專業知識來思考現有問題，同時也能夠通過觀察市場與顧客需求，發現新的機會。這種「內外兼修」的能力，使他們能夠在現有業務框架內找到未曾發現的價值，並通過重新框定問題，推動增長。例如，Kelvingrove Museum 的 Mark O'Neill 提到，他們的創新來自於深入理解所要達成的目標，而不是僅依賴創意或靈光一閃。這種對目標和影響的深入理解，促使他們對既有資源進行重新配置，並實現增長。

以小為美：從小規模開始，實現大突破

第四個教訓指出，大型企業往往追求「大項目」來實現顯著的增長，然而，這種做法往往適得其反，因為它們忽略小規模試驗的價值。她強調，小規模的試驗可以幫助企業在較低風險下快速驗證創新想法，積累經驗，最終實現大規模的突破。

4.1 「大」的迷思：機會不總是需要宏大計畫

大企業往往認為，只有投入大量資源到「大項目」中，才能推動增長。這種思維方式基於一個假設：規模越大，影響力就越大。然而，這種思維並不總是正確，特別是在不確定性極高的創新環境中。事實上，大機會經常隱藏在小規模的試驗中，且這些小試驗能夠迅速為企業帶來顯著的反饋和學習機會。

她列舉四個現實：

-       現實1：如果機會是顯而易見的，那麼其他公司可能早已發現並行動。

-       現實2：顧客通常無法想像出不存在的事物，因此他們無法準確告訴你他們真正想要什麼。

-       現實3：如果企業只追求「全壘打」，那麼它們可能錯過許多「一壘安打」的小機會。

-       現實4：當企業投入的資源超出已知的信息時，風險會急劇上升，且一旦失敗，企業將面臨巨大損失。

4.2 小規模試驗的力量：快速學習與調整

催化劑型管理者往往不會一開始就投入大量資源進行大規模創新。他們更傾向於從小範圍的實驗開始，迅速進行測試，從中獲取市場反饋。這種「小賭注」的做法不僅能夠降低風險，還能夠加速企業的學習過程。例如，Trader Publications 的 Conrad Hall 就採取這種策略。他在一個相對小的市場中購入一份分類廣告刊物，並將其作為實驗，快速測試其商業模式。在兩年內，他成功將這一刊物擴展至全國範圍，證明「小規模試驗」最終可以帶來大規模的成功。這種小規模試驗的模式，也被稱為「學習發射」（learning launch），其核心在於迅速試錯，並通過市場反饋來修正和完善創新想法。這種模式的好處在於，它能夠幫助企業在低風險環境下快速獲取市場洞察，並且讓創新有更多的靈活性。

4.3 遠離「完美主義」：及早進入市場

催化劑型管理者明白，追求完美往往是創新的最大障礙。他們不會等待「完美」的產品或方案，而是選擇在產品尚未完美時就推向市場，並通過顧客反饋來進行調整。這種「邊學邊做」的思維方式，使得他們能夠比競爭對手更早進入市場，佔據先機。例如，管理者應該將「足夠好」視為新的標準，而不是追求完美。她引用一些成長領導者的做法，這些領導者在產品仍不完美的階段，選擇向顧客展示原型產品，甚至嘗試直接銷售，從而更快地進行學習和改進。

4.4 構建保護泡泡：學習的最佳環境

在小規模試驗的過程中，催化劑型管理者往往會「構建保護泡泡」，這種策略能夠讓他們避免過早受到企業內部的干擾和約束。這種泡泡提供一個安全的空間，讓管理者可以自由進行創新，並根據市場的實際反饋進行快速調整，而無需應對企業內部繁瑣的流程和層層批准。例如，這些管理者在早期的試驗階段，會盡量避免吸引公司高層的注意，直到他們對創新方案有一定的信心，這時候他們才會向公司匯報並擴大規模。這種方式確保創新試驗的靈活性，同時減少不必要的風險。

4.5 「一壘安打」的價值：小規模成功積累大成果

一些企業過於追求「全壘打」，希望通過一次創新獲得巨大的市場份額和利潤。然而，催化劑型管理者更看重「一壘安打」——即那些雖然規模小，但能夠迅速推進的創新。這些小規模的成功最終會積累成為大成果，從而實現企業的長期增長。這一點在 Conrad Hall 的案例中得到體現。他並未一開始就追求大規模的市場成功，而是選擇從一個小型市場開始實驗，積累經驗，最終逐步擴展業務，實現全國性的成功。這種「從小到大」的增長模式，不僅降低風險，還能夠讓企業在不斷的實踐中學習和成長。

4.6 小規模試驗的長期價值

第四個教訓強調，企業不應該一開始就追求「大項目」或「全壘打」。相反，從小規模的實驗開始，能夠讓企業在低風險環境下進行創新，快速學習並調整策略，最終實現大規模的成功。這種「小規模試驗」的思維方式，不僅能夠加速企業的創新進程，還能夠通過不斷的迭代與實踐，為企業帶來長期的增長與發展。

務實的理想主義：用現實的態度實現偉大的理想

第五個教訓強調，成功的催化劑型管理者能夠平衡務實與理想主義，這種「務實的理想主義」既讓他們能夠堅持追求增長目標，又能確保在現實中有效地管理團隊和資源。他們既是目標的堅定捍衛者，也是現實的謹慎操作者。這種領導風格不僅要求管理者具備理想主義的遠見，也需要他們具備務實的行動能力，特別是在選擇和激勵團隊方面。

5.1 理想主義與務實的平衡

許多企業家或領導者會陷入兩個極端：要麼過於理想主義，認為只要有遠大的願景，一切問題都能迎刃而解；要麼過於務實，過度關注當前的資源限制和短期結果，導致失去創新的勇氣。然而，催化劑型管理者能夠巧妙地平衡這兩者，既保留他們對目標的熱情，又在現實中保持冷靜和理性。例如，NBC 的 John Wallace 說：「許多領導者變得太過溫和，最終成為『抱怨箱』。」這表明他理解需要在團隊管理中既展現出人情味，又不能被情感所牽引。他強調，他的開放政策是為瞭解決問題，而不是聆聽抱怨。這一點體現務實與理想主義的平衡，即在堅持理想的同時，保持務實的領導風格。

5.2 高參與度與健康的距離感

催化劑型管理者既能夠激勵團隊成員全情投入，也能夠保持一定的距離感，確保自己不會過度陷入情感的漩渦。他們理解，過度的情感參與可能會影響他們對局勢的理性判斷。因此，他們在推動團隊成員全力以赴的同時，也會保持一定的冷靜與距離感，以便做出客觀的決策。例如，AES 的 John Zahurancik 在推動一個重大增長項目時，他毫不猶豫地拉攏所需的頂尖人才，並確保團隊全力以赴。然而，他也保持一定的距離感，不會被個別成員的情感狀況所左右，確保他能夠冷靜、客觀地評估每個成員的表現，並作出最有利於團隊整體的決策。

5.3 認識到增長中的情感需求

雖然催化劑型管理者注重務實行動，但他們並不忽視工作中的情感因素。他們理解，成功的增長不僅來自於優秀的策略和執行，還來自於團隊成員的情感投入和認同感。因此，這些領導者會努力創造一個既具挑戰性又能激發團隊熱情的工作環境，讓團隊成員在完成目標的同時，也能感受到自我價值的實現。例如，NBC 的 John Wallace 明白情感投入對於團隊的重要性，但他強調，情感不能過度影響到項目的客觀評估。因此，他在創造開放溝通氛圍的同時，始終保持目標導向，確保團隊的每一個行動都是為實現最終的增長目標。

5.4 務實的理想主義：激發潛力與增長

務實理想主義並不是簡單的「夢想家」或「執行者」的角色，它要求管理者既要有追求卓越的理想主義目標，又要能夠務實地管理資源和人員，確保這些理想在現實中得以落地。催化劑型管理者能夠創造出激勵人心的願景，同時又能以務實的態度去實現這些目標。這種平衡的領導方式不僅提升團隊的工作效率，還讓成員能夠在實現增長的同時，感受到自我價值的實現，最終推動企業在競爭中脫穎而出。

速度的力量：迅速行動，實現增長

第六個教訓強調速度在企業增長中的關鍵作用。催化劑型管理者不僅要推動增長，還需要加速這一過程。他們的創新行動不是緩慢進行，而是以「快速試驗、快速學習、快速迭代」為核心，將創新推向市場，從而占據競爭優勢。速度使得他們能夠在短時間內實現突破性增長，避免因過度依賴長期規劃而錯失市場機會。

6.1 利用現有能力：快速推進的基礎

催化劑型管理者的增長策略往往不是依賴於建立全新的資源和能力，而是充分利用現有的資源和能力，來迅速推進創新。他們不會等待公司投資新設備或建立新流程，而是尋找可以立刻動用的資源，並迅速啟動創新項目。例如，Cornings的Jim Steiner 就利用公司已有的技術和資源，與合作夥伴共同推動新產品的開發。他並沒有等待公司高層批准大規模的資金投入，而是通過找到合作夥伴分擔風險，迅速將產品推向市場。這樣的策略不僅加速創新過程，還減少依賴公司內部流程的時間成本。

6.2 快速應對市場需求：滿足未被表達的需求

催化劑型管理者的速度優勢還表現在他們能夠迅速應對市場需求，特別是那些未被顧客明確表達的需求。他們不僅依賴於顧客的直接反饋，還能夠預見市場的趨勢，並迅速推出符合顧客需求的產品或服務。Pfizer Consumer Products 的 Jeff Semenchuk 就展示這一點。他將現有的藥品進行重新包裝，推出便攜式藥品套裝，迅速滿足商務人士和家庭主婦的需求。這種對市場需求的快速響應，讓他們的產品得到迅速的市場認可，並創造新的增長機會。

6.3 速度與市場競爭：占據先機的力量

在當今競爭激烈的市場環境中，速度往往是決定成功與失敗的關鍵因素。催化劑型管理者明白，能夠快速推出產品並占據市場先機，往往比擁有完美的產品更為重要。這種速度優勢讓他們能夠在競爭對手還未反應過來時，迅速搶佔市場份額。例如，Arkadi Kuhlmann 在創建加拿大銀行系統時，採取快速行動的策略。他迅速組建團隊，並迅速推出新系統，這讓他們能夠在競爭對手還未反應過來之前，搶佔市場先機，並獲得顯著的市場份額。

洞見：培養創新者

在當今競爭激烈的市場環境中，企業的持續增長依賴於內部創新者的培養。然而，許多企業往往陷入一些常見的迷思，這些迷思阻礙企業內部創新者的發展。根據Liedtka的六大教訓，本文探討如何打破這些迷思，並為企業提供具體的解決方案，從而培養出具備催化能力的管理者，推動企業的持續增長。

首先，許多企業認為，創新必須依賴外部突破，尤其是技術革新或市場的變化。然而，Liedtka強調，增長的真正源泉是管理者自身。企業應該鼓勵管理者具備「增長心態」，不僅依賴外部機會，更要從內部尋找增長的潛力，這將使他們成為企業變革的推動者。

其次，管理者普遍認為創新需要上層批准，這導致「等待批准」的現象。Liedtka指出，真正的創新障礙來自管理者自身的心理限制，而非外部流程。企業應簡化決策流程，允許管理者自主決策，並支持小規模的創新實驗，從而激發管理者的創造力和行動力。

此外，企業常認為偉大的創新必須來自突破性的想法，但實際上，增長的機會經常藏在對現有資源的重新框定中。Liedtka認為，創新不必是天才的靈光一閃，而是來自於對現有問題的重新思考。企業應培養管理者從顧客的角度重新審視產品，挖掘未被滿足的需求，從而實現創新。

在創新項目的選擇上，大企業往往傾向於投資於大規模的項目，期望大項目帶來大成功。然而，Liedtka指出，小規模的試驗更具風險控制力，也能迅速獲得市場反饋，從而實現逐步擴展的成功。企業應支持「小賭注」的創新方式，從小規模開始，積累成功經驗，最終實現大規模增長。

同時，許多企業容忍表現平庸的團隊成員，這往往拖累創新的進程。Liedtka強調，創新需要高效的團隊，且這些團隊成員必須全心投入，具備高度的能力與動力。企業應建立「沒有B選手」的團隊文化，確保每個成員都能最大化發揮潛力，推動企業增長。

最後，過度追求完美是企業創新的另一大障礙。Liedtka提倡速度的重要性，強調催化劑型管理者應迅速行動，快速推出原型產品，並根據市場反饋進行調整。企業應鼓勵快速試驗、快速迭代的策略，讓管理者能夠以速度占據市場先機，實現增長。

總結來看，企業要打破這些常見的迷思，應從內部培養具備增長心態的創新者，並創造一個允許小規模試驗和快速行動的環境。這將有助於企業在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現持續的增長。

參考文獻

Liedtka, J., 2010, Six lessons to unleash your catalyst, Harvard Business Review Article Online