利害關係人治理之理論發展趨勢【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織策略、永續發展、數位轉型

 

隨著社會經濟結構的變遷，企業所處的經營環境日益複雜，而員工、供應商、顧客及社區等多元化的利害關係人需求，更成為影響企業發展的重要因素。這些需求卻可能與企業的傳統目標產生分歧，例如員工對健康與穩定工作的追求、顧客對產品品質及道德生產的重視等。若企業未能妥善應對這些需求，可能會損害企業聲譽，還會影響市場競爭力。

2019年8月，美國商業圓桌會議（Business Roundtable）聯合200位CEO共同簽署一份宣言，主張企業應超越股東利益，進一步回應更廣泛的利害關係人需求。這雖然反映出利害關係人治理趨勢的轉變，但根據哈佛法學院公司治理的研究調查，多數企業並未真正落實此承諾，而僅止於進行表面性的公關活動。利害關係人治理之所以困難，主要在於利益衝突與價值創造的複雜性。不只企業與利害關係人的目標可能衝突，不同利害關係人之間的期望也可能互相矛盾；除了經濟回報，還需同時考量環境影響、社會責任及道德標準等非經濟因素。學術上，針對利害關係人治理的挑戰，過去研究所提出的回應方法，大致可分為以下四種類型。

多邊談判：整合多元需求

企業可以透過談判，協調利害關係人之間的利益衝突。然而，要在單一談判中同時解決所有利害關係人的分歧相當困難，因此企業逐步發展出分階段式的談判策略。這種方法透過在不同利害關係人群體之間分別協商，例如先達成利害關係人A與B之間的協議，接著推動B與C之間的協商，逐步擴展至更多利害關係人。每一階段的協議需與先前達成的共識保持一致，以確保整體目標的協調性。

以美國消費電子零售商百思買（Best Buy）為例(Joly, 2021)。2012年，當眾多實體零售商面臨亞馬遜（Amazon）的強勢壓境，百思買也因營運壓力陷入困境。內部管理層多認為應該降低成本，而打算關閉門店和裁員。但是，此舉必定會對員工士氣造成嚴重傷害，因此時任執行長Joly選擇了一條不同的路徑：優先降低非薪資支出。

經調查，Joly發現，只要改善退貨、換貨與瑕疵商品問題，每年即可節省4億美元。以往顧客購買的商品中，約有10%會被退回，導致高昂的時間與成本浪費。尤其是大型家電，在搬運過程中經常因碰撞而損壞。電視機是其中一個典型例子，因為液晶螢幕易碎，搬運中約有2%的電視機會破損，每年因此損失約1.8億美元。為降低這些風險，百思買採取多項措施，包括重新訓練倉管及銷售人員正確的搬運方式，為顧客提供免費運送服務，以及在網站上提供詳細的測量擺放空間指南。此外，對於家電因輕微碰撞造成的不明顯損傷，百思買授權店員根據情況決定是否提供禮物卡補償，藉此說服顧客不因安裝完成後看不到的凹痕而退貨。透過這一系列協商與改進措施，Joly在不影響員工權益的狀況下，成功地減少公司營運成本。

建構平台：促進合作與創新

打造一個讓利害關係人能夠自由發聲的平台或場域，不僅能提升多元參與的機會，還能促進利害關係人之間的合作與共同利益。Joly向第一線員工強調，若發現任何不可行或明顯不合理的事情，可以不必完全遵守公司既有政策。這是由於2013年4月，Joly造訪位於肯塔基的退貨中心，發現堆滿顧客退貨品的輸送帶上有一支螢光筆。這表示百思買的分店嚴格遵循政策，將這支筆運回退貨中心，但這樣的做法成本極高，運輸費用遠超過退回該商品的價值。因此，Joly鼓勵員工在遇到不合理情況時立即反應，以便公司迅速採取改善措施。這種靈活的管理方式不僅提升內部效率，也為企業帶來更多創新機會。

另一方面，Joly時常親自與一線員工交流。在與一名一線銷售員交流時，對方提出讓技術人員提供到府安裝或解決疑難雜症的服務。Joly當場採納這個想法，並將其發展為大受歡迎的「Geek Squad」服務。藉由員工的創意，百思買推出越來越多創新計畫，也讓員工根據顧客需求提供個人化建議，並協助簡化繁瑣的內部流程，因而強化百思買在市場中的競爭力。

鑑別先後：優化資源分配

企業須根據不同利害關係人的特性來確定優先順序，以權力（Power）、正當性（Legitimacy）與急迫性（Urgency）等指標來衡量。例如，能夠提供關鍵資源、具有重大影響力的利害關係人，如主要供應商，通常會被優先考慮；正當且符合倫理的需求，例如遵守環境法規或保障員工基本權益，更容易獲得支持，應該優先採納；需要立即解決的問題，如勞工罷工或供應鏈中斷，則會成為當前首要任務。企業公開說明自身的優先順序，不僅能吸引擁有相似價值觀的夥伴與支持者，也能平衡高優先與低優先利害關係人之間的利益，維持長期合作關係。

百思買清晰地劃分利害關係人的優先排序。首先是顧客。百思買提出「是幫助人們過上更美好生活」的願景，將顧客需求置於首位。在實體店面，百思買增加科技產品展示空間，提供精準的個人化服務；在線上購物，他們修正公司網站與結帳系統，提升搜尋精確度，同時允許分店直接寄送網購商品，以縮短配送時間。這些措施有效改善顧客的購物體驗，還大幅提升銷售業績。

其次是員工。百思買透過優化福利政策與提供技能培訓，確保員工在工作中找到自己的價值，並成為協助公司實現願景的力量。為了平衡美國醫療保險費用每年上漲6-8%而形成的成本問題，百思買仔細檢視保險支出增加的來源，而幫每一位員工制定健康計畫，幫助他們維持健康，也擴大預防範圍。百思買也與保險公司合作，共同找出最佳方案，因此在控制支出的同時，可以保障員工的健康權益。

接著是外部夥伴。Joly在內部推動「為顧客創造價值」的理念時，更積極地尋求合作夥伴的支持。他強化與供應商的合作，改進退貨流程並設計更堅固的包裝，以利降低物流與退貨成本。此外，他成功說服蘋果、三星等品牌在百思買的實體店內設立專區，讓消費者可以親身試用最新的產品，享受線上購物無法比擬的互動體驗。百思買還致力於提升顧客在店內購物的整體氛圍，提升愉悅感及滿意度，讓顧客感受到更多附加價值。這一系列基於鑑別先後的策略，使百思買得以滿足主要利害關係人的需求，還能讓公司的運作、訂單與發展都更為穩定。

創業精神：靈活應變策略

創業精神強調，企業必須在特定時空背景下，適當調整解決方案。在解決衝突的過程中，管理者需依據當下情境，靈活應對各種挑戰。因此，創造力與應變能力成為衝突管理的核心。尤其在許多衝突中，最佳解往往需要在探索中逐步形成。

在大型零售商面臨電商帶來的激烈競爭時，百思買採取一項大膽的策略。2012年10月，百思買搶在假期購物季的到來之前，宣布實體店內商品價格將會與亞馬遜等電商的網路售價一致。此舉旨在避免顧客只逛不買的現象，將進店流量直接轉化為實際營收。百思買的策略引起市場轟動，許多顧客重新回到他們的實體店消費，帶來的銷售額成長也超越商品降價的成本。這樣的逆向思維，讓百思買在短短幾年內逆轉，從瀕臨倒閉到穩定成長，股價更是翻倍上漲。由此可見，勇於創新變革的企業，更有機會成功渡過危機。百思買的策略不但能維持股東利益，也讓更多利害關係人從中獲益。

因應社會不斷提升對企業責任之要求，利害關係人治理已是現代企業無法迴避的挑戰。因此，探索利害關係人治理理論，被認為是現代管理領域研究的重要議題。百思買的案例足以證明，實踐良好的利害關係人治理方案，除了提升企業的社會價值，也保障企業長期的獲利與發展。而且，上述四種利害關係人治理模式並不衝突，惟需發展出一個整合性框架，做為企業的指引(Amis, Barney, Mahoney, & Wang, 2020)。

參考文獻

Amis, J., Barney, J., Mahoney, J., & Wang, H. 2020. From the editors—why we need a theory of stakeholder governance—and why this is a hard problem. Academy of Management Review, 45(3): 499-503.

Joly, H. 2021. How to lead in the stakeholder era. Harvard Business Review, website(May 13, 2021).