如何利用情緒進行導意：併購中的意會風暴【徐嘉黛】

 

作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士畢。目前為Royal Holloway College， University of London 博士後研究員。

研究領域：意會與導意、文創行銷、博物館策展創新

「導意」就像引路者，在組織經歷重大變革或面臨不確定性時，為未來的航程給予指引。無論是合併、收購，抑或是組織重組與策略調整，都帶來了不同程度的變動，而這些變動在員工心理引出了波動。員工在這樣的情境中往往會感到迷惘、不安，甚至可能對變革抱持抗拒。然而，管理者的責任便是透過導意，細心編織出一張理解的網，將變革的意圖傳遞給員工，讓他們在不安中找到合理的依據，並逐漸適應陌生的領域。

組織併購後的意會波動

組織變動尤其在後併購整合（PMI）這一階段，挑戰更為嚴峻。員工突然被推向一個全新的文化氛圍中，面對不熟悉的角色定位與嶄新的工作流程，內心的疑惑與焦慮不免油然而生。此時管理者需要以穩定的情緒與清晰的方向感，將變革的正面意涵娓娓道來，幫助員工重新審視這次轉變的機遇與潛力，從而逐步促成內部的融合，讓整合得以在和諧中順利推進。

於2015年德國兩大公司的併購案，就讓我們看到員工的意會波動。德國的Merck公司啟動了一次具有歷史意義的併購行動，收購了美國的Sigma-Aldrich公司，這是一筆高達170億美元的交易。這場併購不僅標誌著Merck對生命科學領域持續擴展的雄心，也彰顯其鞏固全球市場地位的戰略決心。然而，這場併購並非僅僅是業務範疇的擴展，而是一場文化碰撞，一次跨越理念差異的挑戰。原來，在收購的背後，其實是一場文化與管理模式的風暴，讓每位員工都感受到隱隱不安的內心波動。

這個風暴來自於彼此風格迥異。Merck公司長期以來以嚴謹為核心價值，重視制度化管理，追求精確與一致，所有的流程皆被細緻規範，以確保穩定性與安全性。而在另一端，Sigma-Aldrich則擁抱靈活與快速的工作風格，以敏銳的市場反應和創新能力著稱，強調適應市場需求的變化，推動高效率的決策模式。當這兩種截然不同的文化與工作方式在併購過程中相遇，無可避免地產生了摩擦。Merck員工的堅定與秩序，與Sigma-Aldrich員工的靈活與迅捷之間，形成了難以調和的緊張感，進而在組織內部引發了抵觸情緒。

在這樣的背景下，Merck的中層管理者肩負起了穩定團隊情緒、協助員工適應新環境的重任。他們不僅需要幫助員工認識到組織變革的意義，更需要在文化衝突中引導員工重新建立歸屬感，讓他們逐漸適應並接受新的組織架構和工作流程。這使得情緒管理成為中層管理者在導意過程中的核心策略，而這些管理者是如何運用情緒來進行導意，並在併購後期重新鞏固團隊，打造上下一心的願景呢？

併購後的兩種導意策略

在文章中，情緒被定義為一種短暫的感覺狀態，具有明確的原因或目標，可以用語言或非語言方式表達。這種具有感覺的東西，在導意過程中發揮了關鍵作用。因為管理者的情緒狀態和表達方式會直接影響員工的情緒反應和對變革的理解。因此，管理者若深知情緒的作用力，則能夠使組織員工更容易接受組織的願景和目標(Kroon & Reif, 2023)。

第一，情緒隱藏：穩定團隊情緒的隱性力量。在整合的初期，Merck的中層管理者面臨著巨大的壓力和挑戰，尤其在面對兩種文化的差異時，許多人感到挫折和困惑。然而，這些管理者選擇不將自己的負面情緒表露給下屬，並試著接受既定的改變。實際上，他們隱藏真正的情緒，將個人的焦慮和不安藏於內心，表現出冷靜和自信的外在形象，以此來穩定員工的情緒。

一位管理者回憶：「我認為，管理者必須要知道什麼該分享，什麼不該分享。」這種隱藏情緒的做法使員工感到組織在穩步前進，即便整合過程中充滿挑戰，管理層的鎮定態度讓他們覺得自己可以依賴，進而減少了對變革的恐懼與不安。一位員工事後表示：「我從來不知道主管的真實感受，他們隱藏了這部分。」管理者的有所保留，不僅推展導意也成為了穩定團員意會的重要因素，讓員工在變動中保持冷靜，並逐步適應新環境。

第二，情緒反轉：轉化抗拒情緒的積極策略。隨著整合的逐步推進，許多員工對新的文化和工作流程產生了抵觸情緒，對未來的發展也感到疑惑。為了應對這種情況，中層管理者使用了情緒反轉的策略，試圖將員工的消極情緒轉化為積極動力。他們不僅表現出對整合過程的信心，還透過鼓舞的語氣和正面的情緒傳遞，來引導員工重新看待這次併購的機會。例如，在一次會議中，管理者向團隊成員表達了對未來的樂觀態度，並強調了整合後公司將帶來的新機遇。他說：「你也可以非常積極，這樣人們就會從你身上反射出正面的情緒。」這種正面的情緒反轉策略讓員工感受到變革並非威脅，而是充滿潛力的機會。透過管理者的正向情緒感染，員工開始將注意力轉向新的工作機會和未來的成長空間，從而減少了對變革的抗拒心理，逐漸接受了新的組織模式。

導意是情緒的再脈絡化

組織管理中的有所為，有所不為締造組織作為；組織中的有所說，有所不說，則能牽引組織變革。當管理者面對組織變革時，如何運用情緒的隱藏與轉化，影響著變革是否能順利推進。Merck與Sigma-Aldrich的併購案例展示變革中成員的情緒波動，情緒在導意中的運用不僅僅是穩定團隊，更是一種重新賦予情境意義的再脈絡化過程。情緒的隱藏為團隊提供了一個「理性且合理化的解釋」，而情緒的反轉則提供「感性且鼓舞人心的能量」，點燃員工重新審視變革的契機，讓抵觸的情緒化為積極的行動力量。

導意並非單向的說服，而是一段與成員共同探索未來願景的協作旅程。在這個旅程中，管理者透過情緒為變革注入溫度，並深刻理解情緒既是意會的觸發點，也是結果的展現。再脈絡化的力量在此發揮作用，它幫助員工在抗拒中找到理解的切入點，並在迷惘中發現轉型的潛在機遇。正如文章所揭示，導意的核心在於調和內外部情緒的矛盾與衝突，從而實現整個組織內外的和諧與平衡。

情緒的再脈絡化不僅是導意過程中的重要策略，更是管理者推動變革的關鍵能力。它提醒我們，導意不僅僅是決策的傳遞，更是一種情緒的轉化策略，幫助組織在變革中保持穩定，並凝聚成員力量。這種務實又深思熟慮的導意方式，是有效管理與領導的典範。

參考文獻

Kroon, D. P., & Reif, H. 2023. The Role of Emotions in Middle Managers’ Sensemaking and Sensegiving Practices During Post-merger Integration. Group & Organization Management, 48(3): 790-832.