印度跨國企業的文化再脈絡【莊耿勛】

作者：莊耿勛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆碩士生。

研究興趣：再脈絡、衝突邏輯、場景金融設計

 

跨國企業在推行企業文化時，勢必面臨不同地域差異的挑戰。本文獻以Techbi瑞典公司在印度子公司的案例為背景，探討企業價值如何在不同文化情境中被再脈絡化。通過對當地不同層級員工的訪談與觀察，研究揭示總部推行的「賦權」與「工作與生活平衡」價值在印度環境中被重新詮釋的過程，並指出領導風格、文化資本與符號系統如何共同形塑企業文化的落地與實踐。

 

企業文化：東、西方的上下層關係

斯堪地那維亞的領導文化以平等、扁平化結構為核心，提倡「個人至上」的價值觀。在這種低權力距離的體系中，領導者重視員工的自主性，鼓勵開放式溝通與共識決策，並透過參與式管理來促進員工的決策能力與責任感。同時，對員工福祉的關注也延伸至彈性工作、家庭友好政策，以及基於績效的評估方式。

相對而言，印度的領導文化展現出高度權力距離與明顯的階層結構。領導者扮演指導者與權威的雙重角色，他們提供明確指令並密切監督執行，期望員工展現對領導者的個人忠誠。這種文化強調「養育型領導」（Nurturant Leadership），領導者不僅關注員工的專業發展，還承擔對其家庭生活的關懷，這種情感聯繫被視為建立工作關係的重要基礎。

由此可見區別，斯堪地那維亞的文化背景植根於民主政治與平等主義，社會也強調個體自由與自我管理。而印度文化則深受宗教信仰、社會階層與集體主義的影響，其社會長期依賴於領袖的保護與員工的服從。這種歷史與文化的積累，導致兩地對權力結構有著截然不同的期待，也對跨國企業在推行統一的企業價值時提出不同看法。

抽象再脈絡：企業文化的一詞多義

在瑞典，「賦權」意味著自我領導能力，能夠在各自負責的範疇內做出決策、創新並承擔風險。相較之下，印度的員工認為賦權是由領導者逐步傳遞的過程，員工仍需依靠領導者的指導來進步。同樣地，「工作與生活平衡」是一種基於員工自主規劃的安排，像是彈性工時、遠距工作等，但印度員工則視其為領導者尊重固定工作時間並關注其家庭責任的表現，重點在於工作時間的明確界限。

企業價值往往因地制宜而被重新解讀，有趣的是，印度員工把這些外商文化視為「主管授權」而不是「與生俱來」。例如，「賦權」在印度被詮釋為領導者主動引導的模式，而非來自員工自身的內化行動力；「工作與生活平衡」演變為領導者對工作結束時間的清晰界定。而且在同一組織內，不同單位對相同價值也可能有認知偏差，例如新興部門可能更接近總部的解讀，但再西化的思維，都藏有「翻轉階級」的印式思維。

文化資本：再脈絡的參考點

Bourdieu的理論提供三個核心概念：場域（field）表示社會結構，資本（capital）代表個體或群體的資源，習性（habitus）則是個人行動的內在傾向。這些概念解釋人們如何受場域的限制與影響，同時也如何運用資本與策略創造機會。作者利用Bourdieu的框架分析印度員工如何解讀總部價值觀。企業應考量員工的文化資本與背景，設計能夠體現當地符號意義的價值傳遞方式，例如更注重個人化發展與階段性賦權。同時，跨文化管理應結合深度訪談與民族誌研究，以細緻捕捉員工對企業文化的多元解讀與期待。

本文獻利用漸衍與對比進行資料蒐集，並透過專業陌生人調查員工行為，再與原地進行比對，清楚地呈現時空對於企業文化的再脈絡歷程。此外，研究也發現，在經歷不同的環境後，同文同種也會發展出不同的脈絡。有趣的是，縱使經過其他文化洗禮，在地社會的思維模式依然內嵌在我們的隱性基因中，扮演再脈絡的關鍵線索。

參考文獻

Gertsen, M. C., & Zølner, M. (2012). Recontextualization of the corporate values of a 

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