學習失敗：一場偏離理想的創新路徑【郭潔】

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：體驗設計、服務創新、顧客旅程

 

Lyytinen and Robey (1999)透視資訊系統開發中的「學習失敗」（learning failure）的問題，並解釋組織如何因未能有效汲取經驗教訓而導致反覆挫敗。學習失敗不僅體現組織學習能力的缺陷，也凸顯出技術與業務之間的結構性不平衡。學習失敗被定義為組織無法將過去的錯誤轉化為未來的改進行動，從而陷入一種惡性循環。這篇文章點出，組織經常再犯同樣的錯誤， 推動創新的結果就像像一隻無頭蒼蠅， 一錯再錯。

學習失敗的三大根源：創新的「黑洞」

首先，學習失敗的第一個根源是短視的學習文化。組織往往聚焦於解決當前問題，而忽略更為深遠的結構性問題。例如，一家零售企業在導入顧客管理系統時，遇到客戶資料頻繁丟失的情況，卻僅僅將問題歸咎於系統穩定性，而非反思資料輸入流程中的漏洞或員工培訓不足。這種短視行為最終導致問題愈演愈烈，下一次導入新系統時，舊問題卻依然如影隨形。

其次，部門間溝通與協作的瓶頸是學習失敗的另一顆「 隱形地雷」。資訊技術部門與業務部門之間的脫節常常導致系統需求被誤解，進而開發出無法滿足實際業務需求的解決方案。例如，一家物流公司希望開發一款路線優化系統，但技術部門基於自身對「優化」的理解，設計極為複雜的算法，忽略實地司機對易操作性的需求。結果系統無人問津，資源與努力全數浪費。

最後，懲罰性文化使得員工在面對錯誤時選擇掩蓋而非揭露。當一家公司在進行資料庫遷移時，因操作失誤導致部分資料丟失，責任人選擇隱瞞問題，直到最終用戶發現資料缺失才揭露問題根源。這種對錯誤的恐懼阻礙企業從問題中學習的機會，也使類似問題成為開發過程中的「定時炸彈」。

學習失敗與學習近視的微妙差異：兩種不同的偏離創新陷阱

學習失敗與視差（myopia）密切相關，但各有側重。學習失敗更多地關注於過去錯誤的重複性；學習視差則聚焦於組織視野的局限性，尤其是對長期目標的忽視。例如，一家銀行開發的數位理財平台功能繁多，但因缺乏對市場需求的全盤考量，導致用戶使用體驗不佳，轉而流向競爭對手的簡化型應用程式。學習視差讓企業無法洞察大局，學習失敗則阻止企業從中改進。

打破惡性循環

企業首先應建立系統性的反思機制。例如，一家電商平台在每次系統升級後，召開跨部門回顧會議，詳細分析升級過程中的問題及解決方案，形成完整的經驗報告。這種反思不僅有助於改進，也能避免相同問題的重複發生。

此外，促進部門間的協作與資訊流通尤為重要。一家醫療設備公司在開發新型管理軟體時，邀請醫療人員參與需求討論，並持續反饋功能測試結果。這種「共創」模式有效縮短開發周期，並顯著提高系統的適用性。

最後，企業文化的轉型至關重要。透過建立激勵性文化，讓員工在揭露錯誤時感到安全，甚至獲得獎勵。一家科技公司設立「最佳教訓獎」，表彰那些主動分享錯誤經驗並提出改進建議的員工。這一做法不僅減少失誤帶來的負面影響，也使整個組織的學習能力顯著提升。這也點出孕育心理安全感的重要(Edmondson, 1999)。

數位轉型的成功密碼

「犯錯不怕，怕的是從不反思。」這句話簡潔地概括學習失敗的教訓。數位轉型的成功需要企業從錯誤中挖掘教訓，並不斷完善其技術與流程。成功的數位轉型包括清晰的目標設定、跨部門的協同合作，以及建立適應性強的學習文化。只有這樣，企業才能真正將創新推向理想的方向，而非在失敗中迷失。

這項研究不僅揭示資訊系統開發中的潛在陷阱，更為企業提供克服挑戰的實用框架。企業若能以這些洞見為基礎，將學習失敗轉化為真正的學習優勢，未來的創新之路將更加穩健。

參考文獻

Edmondson, A. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2): 350.

Lyytinen, K., & Robey, D. 1999. Learning failure in information systems development. Information Systems Journal, 9: 85-101.