在動盪市場中的策略回應【黃昉鈺】

作者：黃昉鈺｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士班產業組研究生。

研究興趣：競爭優勢、策略回應、劣勢創新。

 

全球市場的不確定性日益增加，企業面臨的挑戰從未如此複雜多樣。經濟衰退、技術創新、全球疫情以及地緣政治緊張局勢的升溫，每一個突如其來的變化都可能改變行業規則並威脅或影響企業的生存與發展。在這樣的環境下，企業如何有效回應外部變化並保持競爭優勢，成為管理者與學者共同關注的課題。策略回應指的是企業根據內部資源與外部環境的動態，制定並實施行動計劃以迎接挑戰或把握機遇的關鍵過程。

危機中的四種策略回應

Wenzel, Stanske, and Lieberman (2021)指出，全球化與危機的交互作用，顯著提高企業應對策略的多樣性與重要性。這些策略不僅有助於企業應對當前危機，還可能成為其未來增長的重要基石。基於危機管理的理論與實證研究，Wenzel 等人提出四種核心策略回應：緊縮（retrenchment）、堅持（persevering）、創新（innovating）和退出（exiting）。這些策略在不同情境中展現出獨特的適用性，對企業的短期生存、中期穩定以及長期發展均產生深遠影響。

緊縮：危機中的穩定與生存之道

緊縮策略主要透過削減成本與縮減業務範圍，幫助企業應對短期財務壓力或需求驟減，以在資源匱乏的情境下維持運營。在2008年金融危機期間，美國通用汽車（General Motors，GM）面臨破產威脅。為求生存，GM採取一系列緊縮措施，包括關閉多家工廠、裁減員工人數，及終止非核心品牌（如土星和悍馬）。通過緊縮措施以及政府援助，GM最終成功重組。同樣，在COVID-19疫情期間，英國航空（British Airways）面對航班需求驟降的困境，決策大幅裁員、縮減航班，並暫停部分國際航線，以降低運營成本，減少的支出幫助其維持基本運營，終於渡過難關。聯嘉光電在面對 LED 產業的價格競爭壓力時，選擇避免持續投入低效益的領域，如放棄進入門檻低的 LED元件、LED 照明和電視背光市場​。這與 Wenzel 提出的緊縮概念相似，即透過縮減不具價值的業務來保護核心資源。

儘管緊縮可短期內提供穩定，但若危機持續時間較長，持續緊縮則可能損害企業的核心能力和文化。過度削減不僅會減弱企業內部資源整合和價值創造的能力，還可能導致企業在危機過後無法恢復市場競爭力。以 2008 年金融危機為例，一些公司在過度裁員或削減關鍵投資後，無法重建其先前市場地位，進一步凸顯緊縮策略在應對長期危機時的局限性。

堅持：不確定中的穩健與信念

當企業面對不確定性時，堅持策略（Persevering）常被視為一種穩健的選擇，特別是在管理層認為危機是暫時性且對長期目標影響有限的情況下。堅持策略強調在危機中維持現有業務模式與運營框架，避免因短期壓力而採取過度的結構性調整，並為未來的市場復甦做好準備。例如，在 1997 年亞洲金融危機期間，三星電子（Samsung Electronics）選擇保留其技術研發部門與核心產品線，最終在危機後鞏固其全球電子市場的領導地位。同樣，在2008年金融危機期間，豐田汽車（Toyota）堅決不削減核心生產能力，通過內部調整與短期信貸支持渡過難關，成功保持其全球汽車市場的領導地位。此外，聯嘉在進入汽車產業的過程中，堅持以其先進的 LED 光源設計和現有資源逐步取得國際汽車廠商的信任，並未因短期挫折而改變方向​，在不確定環境中保持穩定。

然而，堅持策略的核心假設是危機具有暫時性，企業可以恢復到危機前的正常狀態。如果外部環境因危機發生結構性變化，企業可能錯失調整或創新的機會。例如，在 2008 年金融危機期間，一些銀行選擇維持傳統業務模式，而未能採取數位轉型，導致其競爭力下降。與之相對的，成功進行數位轉型的銀行，反而在危機後取得市場領導地位​​。因此，企業應定期重新評估外部環境及資源狀況，靈活調整策略以應對挑戰。

創新：危機中的機遇與突破

在危機情境下，創新往往成為企業突破困境、實現可持續競爭優勢的關鍵手段。創新策略透過策略更新來尋求突破，包括創新產品、服務或商業模式的創新，從而在危機中發掘新機遇。例如，在COVID-19疫情期間，遠程辦公需求激增，Zoom視訊通訊快速改進平台功能，包括推出更安全的加密技術和優化用戶界面等，最終成為全球遠程辦公和會議的首選工具，其市值也隨之大幅提升。同樣，在2000年互聯網泡沫破裂時，亞馬遜（Amazon）決策多元化其業務，藉由推出亞馬遜網絡服務（AWS），進入雲計算領域，AWS迅速成為亞馬遜最盈利的業務之一。此外，聯嘉採用逆向垂直整合的策略，從 Tier-3 LED供應商轉型為車燈光源模組的 Tier-2與Tier-1.5 供應商，有效解決客戶痛點，並建立差異化競爭優勢​。同時，聯嘉預見市場未來趨勢，專注於創新產品與專利技術的開發，進一步鞏固其競爭力。

然而，創新策略需要準確洞察市場需求的變化，否則可能投入大量資源於失敗的創新方向。例如，在 2000 年互聯網泡沫破裂期間，許多企業為適應市場而過度投資於不成熟的技術和商業模式，結果導致資金耗盡，無法支撐後續的業務發展。創新策略的成功需要結合精準的市場洞察和充足的內部資源支持。企業應在採取創新策略前，進行嚴格的市場分析和內部資源評估，以確保策略的可行性和有效性。

退出：危機中的聚焦與重塑

退出策略（Exit Strategy）是指企業在危機情境下，將資源重新配置於更具潛力的領域。退出並非企業失敗的象徵，相反地，它是資源重新配置與長期戰略調整的重要步驟。例如，美國玩具零售商Toys "R" Us在面對電子商務的激烈競爭和財務壓力時，於2018年宣布關閉所有美國門店，選擇退出核心零售市場。公司保留部分國際業務和品牌資產，並以此為基礎進行策略重塑。2024年，母公司WHP Global宣布陸續在美國開設24家旗艦店，並宣告這家玩具連鎖店重磅回歸。同樣，在2020年，德國拜爾（Bayer）收購孟山都（Monsanto）後官司纏身，決策退出部分非核心業務，出售動物保健部門以減少財務負擔，專注於高增長潛力的核心市場，並在 2022 年創下歷史最高營收。這表明退出非核心業務是一種有效的策略，能夠幫助企業在資源受限的情境下實現競爭力的提升。此外，聯嘉果斷退出低價紅海市場（如中國LED 市場），專注於更具價值的汽車光源市場​，為長期發展而犧牲短期利益，將資源集中於更有潛力的業務。

然而，退出策略的失誤可能來自對市場機會的誤判或資源保留的不足。在危機中過早退出可能使企業錯失市場復甦後的機會。例如，2008 年金融危機期間，某些企業因恐慌退出具有潛力的市場或終止高風險高回報的業務，結果錯失危機後的增長。

Wenzel 等人提出的四種策略回應，為企業在危機情境下的應對提供系統性框架。然而，企業在實施這些策略時，需綜合考慮外部環境的變化及內部資源的約束，並靈活調整以實現長期競爭優勢。

多樣化策略的實現：探索目標達成的路徑

除Wenzel 等人所提出危機情境下的四種主要策略回應（緊縮、堅持、創新、退出）外，企業在穩定或增長環境中也會採用其他多樣化的策略來實現其業務擴充目標或應對潛在挑戰。這些多樣化策略可以促進資源最佳化配置、提升市場競爭力，並創造新的增長機會。以下是一些常見的策略回應方式及其適用情境，並輔以具體案例以加深理解。

併購（Mergers and Acquisitions, M&A）

透過併購進入新市場或新領域，擁有創新技術或資源，或者實現運營效率的提升。例如迪士尼（Disney）作為動畫行業的領軍者，在收購皮克斯（Pixar），整合其先進的動畫技術與創作能力，鞏固市場地位並提升品牌價值。這一併購案例也顯示文化與資源協同的重要性。同樣，佳世達透過大艦隊模式，系統性地併購多家具有潛力的中小型企業，將這些企業的技術和產品整合進入自身的業務版圖。這種策略不僅擴大佳世達的市場影響力，也使其在多個垂直領域（如醫療科技、智能製造等）取得領先地位，與 Wenzel 提出的「透過創新尋求戰略更新」不謀而合。

創業（Entrepreneurship）

創業是企業創造新價值與滿足市場未滿足需求的核心驅動力。創業者透過現有資源的組合與靈活的市場適應，能夠有效應對不確定性並實現商業創新。特斯拉（Tesla）創建於電動汽車技術尚未普及的階段，以顛覆性的清潔能源交通工具進入市場，成功重塑汽車行業的未來格局。這一案例強調創業對市場趨勢的前瞻性把握。SpaceX通過私營航天市場的開創性進入，填補公共部門無法完全滿足的需求，並重新定義商業航天的成本結構與運營模式。

合作與聯盟（Strategic Alliances and Partnerships）

合作與聯盟是企業實現資源共享、技術協同與市場擴張的重要手段。它在風險分擔與快速增長中尤為重要。例如辛巴克（Starbucks）與雀巢（Nestlé）合作，星巴克與雀巢的聯盟促使星巴克零售產品進一步進入全球市場，雀巢則利用星巴克品牌提升其產品組合的競爭力。豐田（Toyota）與馬自達（Mazda）聯盟，在電動車技術研發上，豐田與馬自達通過合作共享技術，降低研發成本，同時縮短新產品的上市時間。

多元化（Diversification）

多元化是一種通過進入新市場或行業以分散風險、增強企業彈性的策略選擇。亞馬遜（Amazon）進軍AWS雲計算業務：亞馬遜通過其雲計算業務AWS，成功突破傳統零售行業限制，實現營收結構的多樣化，並成為全球雲服務的領導者。三星（Samsung）進軍生物製藥：三星利用其資金和技術優勢，進入高成長的生物製藥領域，實現從電子產業到生命科學的成功跨界。

專注化（Specialization）

專注化策略強調企業將資源集中於核心業務，通過專業化實現競爭優勢。這一策略對於資源有限或需要鞏固市場地位的企業尤其適用。波音（Boeing）專注於商用航空業務，波音選擇專注於大型商用飛機領域，放棄支線飛機市場，以集中資源開發更具競爭力的產品。海底撈專注火鍋市場，通過高品質的服務與卓越的顧客體驗，成功建立起無法輕易模仿的品牌聲譽。

結論

在變化多端的環境中，企業的策略回應決定其能否成功應對挑戰並把握機會。不同的情境下，企業根據自身資源、外部威脅以及市場機會來選擇適合的策略。基於不同情境，企業可能採取緊縮、堅持、創新或退出等危機回應策略（Wenzel et al., 2020），或運用併購、創業、合作、多元化與專注化等方式來提升適應性與競爭優勢。通過對策略回應的深入分析，企業能夠在不確定的環境中調整其資源配置和組織結構，從而實現長期的可持續發展。

參考文獻

Wenzel, M., Stanske, S., & Lieberman, M. 2021. Strategic responses to crisis. Strategic Management Journal, 42: O16-O27.