供應商關係：供應鏈的隱形戰場【李家安】

 

作者：李家安｜國立政治大學科技管理與智慧財產所 112屆碩士生

研究興趣：供應鏈創新、科技管理、數位轉型

 

在全球化與科技發展的浪潮下，供應商關係已成為企業競爭力的關鍵武器。管理得當，不僅能確保穩定供應，還能激發創新，形成難以取代的市場優勢；反之，若處理不當，則可能陷入「牽一髮而動全身」的困境。如何與供應商建立高效合作模式，已成為企業生存與成長的重要課題 (Bensaou, 1999)。

四大供應商關係模式：從交易到競爭合作

供應商關係並非只有單一模式，而是取決於資產專屬性（Asset Specificity）、技術不確定性（Technological Uncertainty）、產品複雜性（Product Complexity）及市場條件（Market Conditions）等因素，最終形成四種典型模式，每種模式的合作深度與廣度各不相同。

1. 市場型關係（Market Exchange）：買賣即結束，靈活但薄情。這類關係的核心是「價低者得」，供應商之間高度可替代，價格是決策的主要考量。例如，零售巨頭沃爾瑪（Walmart）在採購標準化日用品時，往往透過競價機制選擇成本最低的供應商。這種模式的優點是靈活且交易效率高，但缺點是「朝秦暮楚」，缺乏長期合作的穩定性，買方隨時可能更換供應商，供應商也無法指望獲得額外的支持或承諾。

2. 夥伴型關係（Partnership）：攜手共進，風雨同舟。夥伴型關係則建立在同舟共濟的基礎上，強調長期信任與合作。買方與供應商共同承擔風險並共享收益，適用於技術高度依賴或產品開發需深度協作的情境。例如，豐田（Toyota）與其核心零部件供應商的合作不僅止於交易，而是從設計到製造的全程參與，體現雙方在資源共享與創新開發中的互補性。這類關係能帶來穩定性與競爭優勢，但也需要雙方投入大量時間與資源維繫。

3. 專有型關係（Captive Buyer/Supplier）：一對一鎖死，穩定但風險高。當資產專屬性高度集中於某一供應商時，就會形成這種「綁死式合作」。此模式下，一方對另一方產生強烈依賴。例如，某汽車製造商需要一套特定車型專用的模具，而這模具只能由某家供應商生產，這樣的合作雖然穩定，但也容易讓企業陷入「供應鏈人質」的風險，一旦供應商出問題，企業也難以找到替代方案。

4. 競爭型關係（Competitive Collaboration）：亦敵亦友，競爭中求共贏。這是一種「競合關係」，即企業在合作的同時，也保持競爭，特別適用於技術快速變遷的行業。例如，蘋果（Apple）在開發新一代顯示技術時，經常同時與多家供應商合作，讓他們在競爭中激發創新潛力，最後選擇最優方案。這種策略既能推動技術突破，也避免單一供應商壟斷，但對供應商而言，壓力極大，稍有不慎便可能被淘汰。

供應商關係選擇：平衡穩定與彈性

供應商關係不是簡單的「選擇題」，而是一門需要精確拿捏的平衡藝術。企業在決定如何與供應商合作時，必須考量多種因素，否則就可能陷入「一招不慎，滿盤皆輸」的窘境。影響供應商關係選擇的核心要素包括資產專屬性、技術不確定性、產品複雜性與市場條件，這些變數決定企業應該尋求長期穩定的合作，還是保持靈活性，以隨時應對市場變化。

資產專屬性：投入愈深，關係愈緊密。供應商關係的一大關鍵在於資產是否具有專屬性。當企業的設備、技術或生產流程高度依賴某一供應商，雙方的關係自然傾向穩定。例如，特斯拉（Tesla）對電池供應商 Panasonic 的依賴，使雙方建立緊密的夥伴合作。這類合作模式的優勢在於穩定供應、降低風險，但也可能帶來一種「綁死效應」，一旦供應商出現問題，企業將無處可逃。

與此相對，若企業所需的資源可輕易轉換，則可選擇市場型關係。例如，速食業者麥當勞（McDonald's）在食材供應上，能夠根據價格與市場條件靈活更換供應商，確保成本控制與供應穩定。這種模式雖然靈活，但供應商缺乏長期承諾，無法保證品質與技術支持。

技術不確定性：競爭中尋求創新。當技術變遷速度快，企業若過度依賴單一供應商，恐怕會錯失市場機會。高科技產業的競爭模式充分體現這點，例如蘋果（Apple）在開發新款 iPhone 顯示技術時，並未將所有訂單交給三星（Samsung），而是同時與 LG Display和京東方（BOE）合作，讓供應商在競爭中創新，以獲取最優技術方案。這種競爭型關係確保企業能夠始終站在技術前沿，避免受制於單一供應商的技術瓶頸。

但若技術發展趨勢明確，企業則可透過穩定合作來確保品質。例如，英特爾（Intel）與其晶圓代工夥伴的關係屬於夥伴型合作，確保技術開發的同步性。這樣的模式有助於減少研發風險，但也要求雙方投入大量資源，並建立高度互信關係。

產品複雜性：細節決定成敗。產品越複雜，供應商的參與程度就越高。航空產業是最典型的例子，如波音（Boeing）與空中巴士（Airbus），其飛機零件來自數百家供應商，其中發動機供應商如Rolls-Royce與GE Aviation，從設計階段便深度參與，確保產品品質與技術協同。這類關係通常採取夥伴模式，因為供應商對產品技術的理解程度，直接影響最終成品的性能與安全性。反之，若產品標準化程度高，如服飾、日用品等，企業可以採用市場型關係。例如，Zara的供應鏈運作極為靈活，根據市場需求隨時更換供應商，確保流行趨勢變化時能夠迅速調整生產方向。這種做法雖然能提升市場適應能力，但也要求供應商具備極高的生產彈性與供應穩定性。

市場條件：動態調整供應模式。市場需求的穩定性決定企業應該選擇哪種合作模式。在需求穩定的產業，如製藥或高端機械設備，企業通常會選擇專有型或夥伴型關係，以確保供應鏈穩定。例如，德國汽車品牌賓士（Mercedes-Benz）與其供應商 ZF 在變速箱領域的合作屬於專有型關係，確保產品品質與技術一致性。然而，在市場需求變化劇烈的行業，如時尚、電子產品等，企業則更傾向市場型或競爭型關係。例如，快時尚品牌H&M經常根據銷售數據調整供應商，確保生產線符合當季流行趨勢，這樣的靈活性讓品牌能夠快速應對市場需求變化，但也意味著供應商的關係較為短暫，缺乏長期合作的優勢。

ASML 的供應鏈關係管理：穩固夥伴關係，靈活競爭

ASML 的供應商關係管理方式，可以與 市場型關係（Market Exchange）、夥伴型關係（Partnership）、專有型關係（Captive Buyer/Supplier）與競爭型關係（Competitive Collaboration） 四種模式對應起來，展現其在不同供應鏈環節上的靈活應用。

1. 夥伴型關係（Partnership）：技術高度依賴的長期合作。ASML 最重要的供應商之一是 Carl Zeiss SMT，該公司負責提供極紫外光（EUV）光刻機的核心光學元件，如鏡頭與反射鏡。這些元件技術壁壘極高，開發與生產皆需投入大量資本與研發資源，因此雙方建立了高度互賴的夥伴型關係。ASML 不只是採購產品，而是與Zeiss 共同開發技術、共享風險與回報，甚至有時會提供財務與技術支持，以確保關鍵零件的穩定供應。這正符合夥伴型關係的典型特徵——長期合作、深度技術交流、共享收益。

2. 專有型關係（Captive Buyer/Supplier）：高度依賴特定供應商。在 ASML 的供應鏈中，某些關鍵零件具有高度專屬性，如 EUV 光刻機內的光學鏡片、光源設備、精密運動平台等，這些設備往往只能由特定供應商生產。例如，荷蘭公司 VDL ETG 主要為 ASML 提供精密機械零組件，而 Cymer（隸屬於 ASML）則負責 EUV 光源的開發。這些供應商的技術與設備都高度客製化，難以找到替代方案，因此形成專有型關係，使 ASML 在供應鏈上對某些供應商產生極大依賴。但這也帶來風險，若供應商遇到產能或技術瓶頸，ASML 可能無法快速找到替代方案。

3. 競爭型關係（Competitive Collaboration）：在競爭中驅動創新。儘管 ASML 與某些供應商維持長期夥伴關係，但在某些領域仍會維持多個供應商以刺激競爭。例如，在某些次要零組件（如電子模組或材料供應）上，ASML 可能同時與不同供應商合作，鼓勵供應商在技術與成本上競爭，以提升效率與品質。這與蘋果在 OLED 顯示技術上的策略類似，透過讓多個供應商競爭，確保技術創新與價格優勢。這種競爭型關係讓 ASML 能夠在關鍵零件之外保持一定的供應鏈彈性，降低風險。

4. 市場型關係（Market Exchange）：標準化零件的靈活採購。對於不涉及專利技術或高門檻研發的零組件，ASML 採取市場型關係，透過價格與供應能力來選擇供應商。例如，一些常規的電子元件、機械零件、基礎材料（如鋁合金、特殊塗層等），ASML 可根據市場行情靈活更換供應商，以降低成本與確保供應鏈效率。這類市場型關係不涉及長期合作，而是依靠供應商之間的競爭來獲取最佳報價。

這種供應鏈策略讓 ASML 在全球半導體設備市場能保持領先地位，不僅確保關鍵技術的獨特性，也能有效管理成本與供應風險。這種彈性應對的能力，正是 ASML 能夠在半導體產業競爭激烈的環境中穩居領導地位的關鍵。

洞見：關係的抉擇

正如Bensaou所言，「管理供應商關係不應該拘泥於單一模式，而應思考一個動態的組合，以適應不同市場與技術條件。」企業在選擇供應商關係時，並無絕對的標準答案，而是取決於自身的行業特性、策略需求與市場環境。這場供應鏈博弈最終考驗的，是企業在穩定與彈性之間的平衡能力。靈活運用不同模式，才能在供應鏈這場角力戰中立於不敗之地。若過度依賴單一供應商，風險極高；但若過度強調競爭，則可能失去長期合作的支持。成功的供應鏈管理需要懂得「見招拆招」，根據不同情境靈活應對，讓供應鏈成為競爭優勢，而非成為掣肘的短板。在這場競爭中，不僅要會選供應商，更要懂得與供應商共創價值，才能讓企業立於不敗之地。

參考資料

Bensaou, M. (1999), Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, 40(4), 35–44.