學習視差的理論發展【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：服務創新、體驗設計、顧客旅程、航空產業

 

 

學習視差(Learning Myopia)自 Levinthal & March(1993)提出以來，已成為組織學習領域的重要議題。此議題點出，組織會因短視行為而錯失學習機會，因急功近利而導致創新能力受限、適應變化的能力下降。理論發展包含早期的行為理論，到後來的組織兩棲性與動態能力，再到當前的組織敏捷性。從柯達(Kodak)的組織轉型失敗，到網飛(Netflix)組織學習的成效，每一個階段的理論發展，都能在現實世界中找到對應的縮影。

第一階段(1970s - 1990s)：有限理性——為何總是學得不夠快？

學習視差的概念可追溯至行為理論學派(Behavioral Theory of the Firm)。Cyert & March (1963)提出，企業的決策過程受「有限理性」(Bounded Rationality)約束，因為組織的認知是有限的，學習也會受到制約。Simon (1947)認為，組織的決策往往是「滿足式選擇」(Satisficing)，而非最佳選擇(Optimizing)，因為沒有人能完全掌握所有資訊。

這一時期的學習視差理論強調，在學習時，無可避免地受限於認知的不完整，導致組織傾向於重複使用已知的解決方案，而非主動尋找新知識。例如，IBM 原本在1980年代主導大型主機市場，卻因過於信任自己對資訊科技產業的理解，而忽視個人電腦(PC, Personal Computer)市場的崛起。雖然IBM擁有當時最先進的技術，但學習視差使它錯失主導地位，最終取而代之的竟是當時弱小的微軟。

第二階段(1990s - 2000s)：三種學習視差

March (1991)提出「探索(Exploration)與利用(Exploitation)」的理論，指出組織學習存在一種衝突：短期內，利用既有知識能夠提高效率，但如果過度依賴，長期組織將喪失創新能力。在此基礎上，Levinthal & March (1993)將學習視差分為三種類型。第一，時間視差(Temporal Myopia)——組織過度關注短期績效，忽略長期學習與創新。第二，空間視差(Spatial Myopia)——組織只從內部或既有市場學習，忽略外部知識來源。第三，失敗視差(Failure Myopia)——組織無法有效從失敗中學習，甚至選擇性忽視失敗帶來的教訓。

例如，柯達(Kodak)早在1975年就發明第一台數位相機，然而因時間視差而選擇忽視這項創新，因為它擔心數位攝影技術會影響底片業務的利益。結果，在2000年代初，當市場轉向數位化時，柯達已跟不上潮流，最終在2012年申請破產保護。這正是學習視差導致組織忽視市場趨勢的教訓。

第三階段(2000s - 2010s)：雙棲性——組織如何兩面兼顧？

O'Reilly & Tushman (2008)提出「雙棲性」(Ambidexterity)理論，認為組織可以同時發展探索與利用能力，以避免學習視差的影響。他們認為，企業可以透過結構性雙棲(將探索與利用活動區隔於不同部門)或情境式雙棲(在組織內部培養兼顧探索與利用的文化)來達成這一目標。

與此同時，Teece(2007)提出「動態能力」(Dynamic Capabilities)理論，強調組織應培養感知市場變化的能力(Sensing)、掌握機會的能力(Seizing)以及適應轉變的能力(Transforming)。網飛就是以動態能力克服學習視差的案例。它最初是一家DVD租賃公司，但意識到市場趨勢正轉向串流媒體時，迅速調整商業模式，發展串流平台。相較之下，百視達(Blockbuster)雖然擁有品牌影響力，卻因為忽視這一趨勢，最終在2010年申請破產。

第四階段(2010s - 2025)：敏捷性——視差在新時代更加惡化？

隨著數位科技的興起，學習視差的問題變得更加複雜。Lavie et al. (2021)發現，人工智慧與大數據分析雖然能提升效率，卻也可能加劇組織依賴過去的成功模式，因而更難識別新商機的到來。此外，疫情等突發危機時也會考驗組織的敏捷性(Agility)。Schoemaker et al. (2020)便點出，能夠迅速適應變化的企業，往往能更快擺脫學習視差帶來的負面影響。臉書(Facebook，現改名為Meta)在2021年雖快速地投入元宇宙(Metaverse)與人工智慧，不想過度依賴社交媒體的廣告業務。然而，這些科技似乎反而讓臉書更加依賴原油商業模式。數位科技究竟是幫助克服視差，還是讓視差變得惡化，仍有待觀察。

結語：學習視差的挑戰

組織若想要在高速變遷的時代生存，就必須主動克服學習視差，建立彈性的學習機制，確保不會因為對未來「視而不見」而錯失良機。組織要像網飛，勇於擁抱變革而突破視差，千萬記取柯達與百視達的教訓，因學習視差而忽視市場趨勢，最終成為被遺忘的歷史。

參考文獻

1.    Cyert, R. M., & March, J. G. 1963. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

2.    Simon, H. A. 1947. Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative organizations. New York, NY: Macmillan.

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4.    Levinthal, D. A., & March, J. G. 1993. The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14(S2): 95-112. https://doi.org/10.1002/smj.4250141009

5.    Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. 1990. Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152. https://doi.org/10.2307/2393553

6.    O'Reilly, C. A., & Tushman, M. L. 2008. Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28: 185-206. https://doi.org/10.1016/j.riob.2008.06.002

7.    Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13): 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

8.    Ahuja, G., & Lampert, C. M. 2001. Entrepreneurship in the large corporation: A longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions. Strategic Management Journal, 22(6-7): 521-543. https://doi.org/10.1002/smj.176

9.    Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M. L. 2010. Exploration and exploitation within and across organizations: The microfoundations of organizational ambidexterity. Academy of Management Annals, 4(1): 109-155. https://doi.org/10.5465/19416521003691287

10.Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. 2020. Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 62(1): 15-42. https://doi.org/10.1177/0008125620940296