從模仿到再脈絡：跨境企業如何轉譯在地經驗為自身行動【莊耿勛】

  

作者：莊耿勛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆碩士生。

研究興趣：轉譯、再脈絡、場景金融設計

 

企業在高不確定性情境下，會選擇模仿他者市場定位，做為因應風險的策略手段。雖然模仿未必保證成功，且可能導致錯誤判斷或失敗採用，但模仿的成功機率與潛在效益往往足夠吸引，企業就有動機承擔風險、採取行動。本文以越南跨境數位信貸產品為對照，思考其如何觀察、詮釋並選擇性轉譯當地成功模式，並從中歸納出模仿作為策略轉譯的三項關鍵學習，揭示模仿如何在認知過濾與再脈絡化中成為商業動力。

 

模仿採用：不只是被動複製，是一種理性策略

Greve (1998) 提出，在組織面對高不確定性的情境時，模仿他者既有策略不只是減少風險的一種反應，更是一種建立心智模型（mental model）與認知圖譜的方式。這種模仿是選擇性的，它涉及對資訊進行意義詮釋與再建構，可被視為一種策略性的轉譯過程。

在越南開發數位信貸產品時，企業無法直接將台灣的徵信評分邏輯移植，而是先觀察當地消金市場對「信用」的建構方式，例如透過電信資料、電子錢包活躍度、手機註冊歷史等非傳統數據源進行風險辨識。這些行為雖可視為模仿在地業者做法，但事實上是經過篩選與轉譯的再脈絡操作。他們將觀察所得行動轉換為企業內部能接受、技術上能支援、法遵上能落地的產品邏輯。這與文獻所描述的模仿邏輯一致，也顯示模仿本身就是轉譯思維的一部分。

模仿行為的動力來源：資訊的可觀察性與關聯性

作者指出，模仿不會針對所有先行者發生，關鍵在於兩個條件是否滿足：其一，前例是否被觀察到（observability），其二，是否被視為對自身處境具參考價值（relevance）。這使模仿採用成為一種「選擇性資訊處理」的過程，管理者往往會優先模仿那些與自己「足夠相似」的案例。

企業在選擇模仿與合作的對象時，並非只看業者表面成功與否，而是重視「可接觸性」與「相似性」。例如，企業不一定選擇與大型平台型直接對接貸款功能，而是優先與手機門市、POS 設備商、傳統分期商店合作，原因是後者在流程規模、API 能力、風控邏輯與目標客群上更貼近組織內部的能力與風險胃納（risk appetite）。這與文獻中的資訊可觀察、關聯性評估相吻合，但值得注意的是，實務中觀察性往往被通路的技術相容性與商業談判能力所侷限，這一點在文獻中未被充分討論。

策略群組：因模仿而聚集的趨同業者

作者也指出，模仿採用行為的累積可能形成新興策略群組（strategic group），即原本孤立的創新實踐一旦被觀察、再脈絡與擴散，最終可能成為某一類組織共同採行的新標準。然而，策略變革往往受到既有制度、資源配置與心智慣性的牽制，導致群組的形成並非線性或快速發生。

如同在推動數位信貸的過程中，就算首批跨足「無分行、純數位貸款」的外資銀行之一，但即使業者都在互相觀察、效法，但要做得跟標竿一樣，其實很多內部機制沒那麼快配合。這顯示模仿意圖存在，但要形成實質策略群組尚需時間。某些銀行雖開始測試 API 對接，但礙於資料孤島、信用資料庫不足或授信授權流程未數位化，仍停留在「準採用」階段。這與文獻中的群組生成理論一致，但也補充說明「制度摩擦與技術不對稱」會影響模仿行為的落地節奏。

Greve 將模仿採用視為組織在不確定性下的策略調適機制，而研究案例的數位信貸經驗則具體展現這種模仿如何透過資訊觀察與意義再造，成為一種策略轉譯與再脈絡的歷程。模仿不再是簡單的「跟隨」，而是一種在認知上建構意義、在組織內部評估風險、並在制度現實中協商調整的動態行動。儘管模仿可促成新策略群組的浮現，實務中仍受限於資源分工、結構惰性與技術相容性。這提醒我們，跨境金融商品的轉譯並非一次性的模仿，而是一連串選擇性觀察、文化過濾與組織調適的歷程。唯有持續回應在地脈絡，模仿行動方能轉化為可持續的策略創新。

參考文獻

Greve, H. R. (1998). Managerial Cognition and the Mimetic Adoption of Market Positions: What You See Is What You Do. Strategic Management Journal, 10(10), 967-988. https://www.jstor.org/stable/3094172