作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。
研究興趣：航空產業服務創新——體驗設計、情境實踐、情緒價值
有些故事，不是從宏大的計畫開始，而是從一個看似微不足道的小舉動展開。1999 年，Mission Church 的幾位成員只是想在週日早晨為街友準備早餐，沒人料到這會成為一場激進變革的起點。沒有策略會議、沒有厚重報告，一切的推動來自偶然，卻又在持續的「導意實踐」（sensegiving）中逐漸累積(Plowman et al., 2007)。
這段歷程告訴我們，變革並非總是被設計出來，它往往在意料之外、在日常細節中悄然浮現。而在 Mission Church 的案例裡，四個元素尤其關鍵：語言、象徵、故事與授權。
語言改寫了人們對「早餐」的想像；象徵行動打破了舊的界線；故事把零散的努力編織成共同未來；授權則讓小實驗有機會長大。這四股力量，彼此交錯，將偶然的小改變放大成社群無法逆轉的激進轉型。接下來，我們就從這四個主題出發，看見變革如何在意外裡誕生。
導意實踐一：Framing through Language——當「慈善」換成「使命」
1. 初始意義與挑戰：早餐只是早餐
一切都從一頓早餐開始。1999 年夏天，Mission Church 的幾位年輕會眾提議在週日早晨為街友提供早餐。他們沒有長遠規劃，只是覺得「這是我們能做的一點小事」。有人回憶說：「我們當時想的很單純，讓他們吃點東西，不至於餓肚子，就這樣而已。」對會眾而言，這是一種「慈善」：我們給，他們收。這樣的框架讓人覺得這只是偶爾的善舉，不是教會的核心工作，更像是邊角的附屬行動。這種理解也帶來挑戰——如果只是「額外的善心」，那它隨時可能消失。
2. 導意實踐與框架轉換：牧師換了幾個字
隨著早餐活動持續，事情卻慢慢失控：來的人愈來愈多，需求也不只是一餐飯。有人需要醫療，有人需要法律協助，有人單純需要一個能被當成人對待的地方。這時候，牧師開始察覺：如果繼續把這叫做「慈善」，大家會把它看作短期的幫助，遲早會遇到天花板。於是，他在講道裡換了幾個字。他不再說「我們在做慈善」，而是說：「這是我們的使命。」他甚至用更有力的詞彙：「這不是我們在幫助街友，而是我們和他們一起在轉化這個社區。」這個語言上的轉換，看似小事，卻徹底改變了大家的理解方式。它像是把一張模糊的相片換上新濾鏡，讓散亂的線條突然有了形狀。
3. 新的意義建構與偶然演化：從善舉到方向
慢慢地，會眾開始用牧師的語言來描述行動。一位成員說：「當他把這稱作『轉化』而不是『救助』時，我第一次覺得我們站在同一個水平線上。」這種細微的感受，讓早餐活動不再只是「我們給」與「他們拿」，而是「我們一起改變」。而且，這並不是牧師原本就有的宏大藍圖。他並沒有在白板上寫下「三年內達成社區轉化」。相反的，他只是隨著場景變化，逐步調整語言，用新的詞彙捕捉正在發生的意外。結果，這種偶然的用詞，反而在會眾心裡植入了新的理解模式。最終，語言把早餐這個偶然事件，變成了整個教會的核心敘事。從「慈善」到「使命」，從「短暫幫助」到「長期方向」，教會在不知不覺中走進了一條誰都沒預料到的變革之路。
導意實踐二： 象徵行動（Symbolic Acts）——當一塊銘牌被熔掉
1. 初始意義與挑戰：一塊冰冷的銘牌
在 Mission Church 的禮拜堂裡，牆上掛著一塊沉重的銘牌。對外人而言，它只是普通的紀念物，記錄了某位捐贈者的名字。但對許多成員來說，它象徵著一段排他與不平等的歷史。一位受訪者說：「每次我走進來看到那塊牌子，就覺得這個地方不是為我們這些人準備的。」這塊牌子本來沒有人打算處理，它就像背景的一部分，被忽視卻一直存在。但隨著早餐活動吸引更多「邊緣者」參與，這塊牌子越來越突兀，它成為舊身份的提醒，也成為新方向的障礙。
2. 導意實踐與框架轉換：偶然的劇場行動
有一天，牧師與核心成員做了一個看似衝動的決定：把這塊銘牌拿下來。更戲劇性的是，他們沒有把它收進倉庫，而是——熔掉，鑄造成一個聖餐杯。一位會眾回憶：「當那塊牌子被拿掉時，我覺得這裡終於屬於我們所有人。」這是一個純粹的象徵行動，它沒有改善財務狀況，也沒有帶來更多志工，但它向所有人宣告：舊有的排他性結束了，新的社群正在誕生。這種劇場感十足的舉動，本身就是一種「導意實踐」（sensegiving）。牧師沒有長篇演說，而是讓行動自己說話。那塊熔掉的銘牌，就是最強而有力的隱喻。
3. 新的意義建構與偶然演化：象徵翻轉了記憶
這個動作意外地成為教會新故事的轉捩點。原本象徵「不屬於你」的冰冷金屬，被翻轉為「我們共享」的聖餐器皿。舊的記憶並沒有被抹去，而是被重新詮釋。更有趣的是，這一切並不是事先規劃的藍圖。沒有人在計畫書上寫下「步驟三：熔掉銘牌」。它是一個臨時的決定，一個即興的創意，卻恰好解決了身份的掙扎，也為會眾提供了新的敘事。
這就是象徵行動的力量：在偶然的情境中，它不僅讓挑戰消散，更讓人們以全新的方式理解自己所屬的群體。
導意實踐三：Storytelling & Narrative Building——零散活動編織成共同未來
1. 初始意義與挑戰：拼不出全圖的碎片
Mission Church 的變革初期，看起來更像是一堆拼圖散落在桌面上。有人在煮早餐，有人在做義診，有人幫街友處理法律問題。每一塊都重要，卻彼此之間缺乏連結。一位成員說：「我們都在忙各自的事，可是沒有人能說清楚：這些加起來到底代表什麼。」挑戰就在於：沒有一個共同的框架，這些行動就像煙火，一閃即逝，很難變成持續的能量。
2. 導意實踐與框架轉換：用故事把點連成線
牧師開始在講道和聚會裡，反覆講述人們的故事。不是冷冰冰的數字，而是具體的轉化經驗。比如，他會說：「這位曾經酗酒的男子，因為早餐桌上的一句關心，開始願意重整生活。」 或是：「這位被忽視的女人，因為義診重新抬起頭來。」這些故事像是一條條線，把零散的點連起來。原本只是各自為政的善舉，逐漸被框進一個更大的敘事：我們不只是服務，而是在「一起改變」。這就是牧師的導意——他透過故事，把行動翻譯成「轉化」的旅程。
3. 新的意義建構與偶然演化：故事成了黏合劑
在不知不覺中，會眾也開始用這套語言重述自己的經驗。他們不再只說「今天送出了幾份早餐」，而會說「我們正在幫助人找回尊嚴」。這種轉換不是來自指令，而是來自故事的感染力。更重要的是，這些故事並非一開始就預設好，而是隨著活動的偶然結果慢慢浮現。牧師只是把零散的經驗重新包裝講出來，卻讓整個社群找到了一個能持續推動的方向。就這樣，故事成了黏合劑，把拼圖的碎片串成了一幅新的畫。偶然的早餐、偶然的義診，最後都被編織進「轉化」這個更大的敘事裡，為激進變革提供了共同的未來想像。
導意實踐四：Enabling & Legitimation——「去試試看吧」成為最有力的領導
1. 初始意義與挑戰：零星嘗試缺乏後盾
在變革剛開始的階段，許多成員其實有各式各樣的點子——有人想把禮拜堂的一角改成診療空間，有人想申請補助計畫，有人想辦更大的社區活動。問題是，這些構想一旦缺乏制度支持，就很容易被視為「個人熱情」而無法延續。一位會眾回憶：「以前我們什麼都要先經過批准，如果沒過，想法就死在會議桌上。」這種環境下，小改變往往無法茁壯，因為它們沒有被認真對待。
2. 導意實踐與框架轉換：放手，給予正當性
新任牧師採取了完全不同的做法。他們沒有把自己放在「守門人」的位置，而是選擇放手授權。他們常對會眾說：「如果這能幫助人，就去做，我們會支持你。」這樣的語言，本身就是一種導意——它告訴大家，小小的嘗試是被肯定的，而不是邊緣化的。更進一步，牧師甚至將新語言嵌入正式文件，例如在申請市府補助案時，寫下「與街友一起的事工」（ministry with the homeless, not to the homeless）。這樣的表述不僅授權，還賦予行動新的正當性，讓它能在制度層面被接受。
3. 新的意義建構與偶然演化：從個人熱情到集體運動
當會眾感受到「我的想法有價值」，他們的角色感便完全不同。不再只是「幫忙的志工」，而是「共同塑造未來的夥伴」。這種心理轉變，使得原本可能曇花一現的行動，逐漸累積成更大的系統。例如，臨時診療間意外成了日間中心的前身；一次偶然的補助申請，帶來了穩定的資金流。這些發展都不是最初設計好的藍圖，而是因為授權讓小實驗有機會活下來，並在意外中一步步擴展。最終，Mission Church 不僅止於「早餐」，而是意外地成為了一場城市級的社會運動。這種激進變革，靠的不是嚴密計畫，而是領導者在關鍵時刻的一句話：「去試試看吧。」
啟示：當導意實踐遇上偶然
Mission Church 的經驗告訴我們，激進的變革並不需要華麗的設計圖。它往往誕生在偶然的小舉動裡，卻因為有人願意給予新的語言、象徵、故事與授權，這些零碎的火花才逐漸被放大，最終燃成難以逆轉的烈焰。
這就是導意的力量——牧師與領導者並非替社群規劃出藍圖，而是透過不斷導意，讓成員以新的方式理解自己和世界。偶然的早餐、即興的決定、臨時的嘗試，本可能無聲消逝，但因為有人賦予它新的意義，它才在混沌中找到了方向。
正如作者在文中所言[1]：
激進的改變，不是因為精心規劃，
而是在某個不經意的清晨，一個小小的舉動，
像火種落在風裡——偶然，卻被看見。
有人為它命名，有人替它說故事，有人用象徵將它留下。
這些導意的實踐，一層層放大了微弱的聲音，
直到再也無法被抹去。
於是我們明白：改變從來不是設計出來的，
它是被意義喚醒的偶然，一步步走向不可逆轉的未來。
這句話點破了祕密：變革不是控制的產物，而是偶然與導意相遇時，意外開出的花。或許，我們該重新相信，那些看似微不足道的舉動，只要有人用心去命名、去詮釋，就可能是下一場重大轉型的起點。
參考文獻
Plowman, D. A., Baker, L. T., Beck, T. E., Kulkarni, M., Solansky, S. T., & Travis, D. V. 2007. Radical change accidentally: The emergence and amplification of small change. Academy of Management Journal, 50(3): 515-543.
[1] Radical change occurred not because it was planned, but because small, accidental changes were amplified through sensegiving practices until they became irreversible.
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