衝擊不是敵人，而是導師【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：航空產業服務創新——體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

身為航空業的一份子，我在閱讀這篇文章時感受到強烈的共鳴。航空業或許是最直接暴露在衝擊之下的產業之一——突如其來的疫情、油價波動、邊境政策的改變，都足以讓多年累積的規劃在一夕之間失效。文章裡談到主管在面對前所未有的衝擊時，應該如何回應，對我而言並非紙上談兵，而是每天都可能親身經歷的困境(Barreto, 2025)。

面對衝擊，最危險的反應不是遲疑，而是草率。許多時候，第一直覺會推著我們趕快下判斷，複製舊經驗，但在全新的情境裡，這種衝動往往比慢一拍還致命。真正需要的是停下來，先承認自己「不確定」，再逐步拆解與重組，讓團隊有空間找出新的理解與方案。這種冷靜而謹慎的態度，不只是理論上的建議，更是我們在航空業裡求生、也求變的唯一路徑。

為何必須回應衝擊？

衝擊總是來得突然。就像一場暴雨，你以為只是午後陣雨，結果卻淹了整條街。對企業而言，這些衝擊往往不是「考卷題庫」裡的標準題，而是全新的、不良構問題。沒有唯一的解答，甚至連「問題是什麼」都必須重新定義。若只是照舊劇本反射動作，多半會錯把倒樹當成獅子，結果不僅沒避險，反而鑽進死巷。

更殘酷的是，構想品質的高低，會直接決定企業的生死。亞馬遜與西爾斯在面對零售轉型時的差異、藥廠在疫情期間的分化，都在提醒我們：同樣的衝擊，有人能逆勢突圍，有人則跌落深淵。構想的好壞，不只是腦筋靈光與否，而是能否真正抓住衝擊背後的特徵，進而提出新穎且有用的應對。

這裡還有一個弔詭：太有信心，反而容易出事。高信念讓人篤定地以為自己早已看懂情勢，於是直接套用舊方案，卻沒發現這次的場景根本不同。反而是那些保有一點懷疑的人，因為不確定，才逼自己停下來，進行拆解與重組。換句話說，偶爾的「不太確定」不是缺陷，而是一種資產。

如何回應衝擊：從個人 → 雙人 → 團隊 → 權力結構

衝擊不是一個人能單打獨鬥的遊戲，但也必須從個人的起心動念開始。

第一層：個人

當衝擊襲來，每位主管腦海裡的第一反應，往往是翻出舊劇本。例如，某科技公司高層在疫情初期直覺判斷「這不過是短期供應鏈延遲」，於是祭出加庫存的老辦法。結果呢？庫存成了沉重包袱。反倒是另一位主管心想：「這次不太一樣。」他選擇先拆掉舊解釋，仔細觀察線索，最後提出「需求結構轉變」的新診斷，並帶領公司加速數位通路的布局。這就是從自動反射走到受控處理的差異。

第二層：雙人

沒有人能在真空裡想出好點子。當兩位主管都處在「中度信念」時，他們最容易形成雙向互動：彼此挑戰、彼此補充，像乒乓球來回擊打，火花就這樣被逼出來。想像兩位產品經理，一個提出「我們該砍功能」，另一個追問「但顧客真正抱怨的是體驗，不是功能數量吧？」這種拉扯，才會讓人真的重新檢視問題。反之，如果一個人太自信、另一個人全盤附和，對話就失去了推進力。

第三層：團隊

當這種「雙向—受控」的互動不只發生在一對搭檔，而是多對、多次出現，整個高層團隊就會被帶動。氛圍像傳染病一樣蔓延。某國際零售巨頭在轉型時，便由幾個中層主管率先展現「先負後正」的思考節奏——先提出最糟假設，再引導到新機會。漸漸地，其他成員也跟進，最後整個董事會的討論風格被重塑。這就是「外溢效應」：少數雙人互動，可以改變整場比賽的節奏。

第四層：權力結構

不過，故事到這裡就遇上最大的阻力：權力。假設執行長太強勢，或副總之間彼此勢均力敵卻互不退讓，那麼「中度信念」的優勢也會被稀釋。討論變成單向宣告，或者陷入角力拉鋸。這並不是假想案例——某家歐洲銀行在金融危機後的檢討會議裡，高權力差距讓中階主管的質疑聲音被完全壓制，結果團隊只能重複「保守縮減」的老劇本，錯失重新定義市場策略的機會。這說明了：若不設計好權力的遊戲規則，團隊再聰明，也會被壓制在沉默裡。

從個人懷疑，到雙人辯證，再到團隊擴散，最後都繫於權力結構能否允許真正的「雙向」。衝擊的回應不是一套公式，而是一種「層層推進」的動態過程。

反思：航空公司面對疫情衝擊

個人層：先質疑直覺
疫情初期，某航空公司高階主管 A 立刻想套用過去的經驗：「這跟 2003 年 SARS 一樣，短期停飛，撐一撐就好。」他的直覺就是削減班次、壓低成本。但另一位主管 B 卻抱著低信念與焦慮心情，他心想：「這次可能不是短期事件，因為全球邊境政策都在重寫。」這份懷疑，迫使他去拆掉舊框架，開始觀察不同市場的復甦速度，重新組合出「疫情將改變旅遊需求結構」的新解讀。

雙人層：火花在拉扯中誕生
B 找上 A 辯論。A 認為「等疫情過去，我們回到正常航班」；B 則質疑：「若顧客開始偏好直飛、甚至減少長途旅遊，『正常』還存在嗎？」這場乒乓式互動，讓 A 也被逼著開始思考新可能性。兩人從對立中，逐步把討論帶向「需求重塑」的議題。

團隊層：氛圍開始外溢
這樣的互動並不只限於 A 和 B。很快，其他管理團隊成員也被帶動。有人提出：「我們是否該嘗試貨運業務？」有人補充：「或許可以與科技公司合作，推出新的數位轉機服務？」在一連串「先憂後喜」的節奏裡，整個團隊討論逐漸形成共識：這不是一場等待復原的危機，而是一個重寫航空服務模式的契機。

權力結構：決定氛圍能否持續
然而，真正的關鍵在執行長。若執行長是「一言堂」的領導風格，這股氛圍很快會被壓制。但若執行長選擇刻意壓低自己的權威，讓副手與中階主管先發言。他甚至公開說：「我不想聽到答案，我想先聽你們怎麼拆問題。」這種設計使得團隊的雙向互動得以維持，最後公司不只是縮減航線，更同步展開貨運、數位平台合作與短途航線強化，成功在疫情後站穩腳步。

這個故事提醒我們，回應衝擊不是單點靈光，而是一條四層推進的邏輯。首先，在個人層次，懷疑與拆解就像第一道火花，逼人停下直覺，重新檢視問題。接著在雙人層，辯論與挑戰讓想法來回碰撞，逐步拓展視野。當這股力量外溢到團隊層，就會形成一種可傳染的氛圍，帶動更多集體創意。最後，能否將這些火花轉化為可行方案，往往取決於權力結構的設計——若領導者願意壓低權威，創造對等交流，團隊的雙向互動就能持續，並最終凝聚成具體策略。

三項實務原則：把理論變成行動

原則一：給「懷疑」一個正式席位
個人層次的第一步，不是急著找答案，而是暫停，允許懷疑。就像航空公司主管 B 在疫情初期沒有直接複製SARS 的劇本，而是先承認「這次不太一樣」。在會議實務上，這意味著要刻意設計一個「拆解舊框架」的流程，例如要求所有人先提出「過去假設可能錯在哪裡」，再討論解法。懷疑不是拖慢節奏，而是為新解答清出空間。

原則二：讓雙人辯證成為制度
沒有互動，就沒有火花。案例裡，主管 A 和 B 的拉扯，才讓問題真正被重新定義。要把這樣的動態固定下來，可以設計「成對思考」：每個關鍵議題必須由兩人共同呈現，一人提出方案，另一人必須挑戰假設。這樣的辯證不只是製造對立，而是強迫雙向，讓受控思考不再靠運氣，而是靠制度生成。

原則三：調整權力，放大外溢
團隊能不能持續受益，關鍵在領導者如何運用權力。案例中的執行長壓低了自己的威嚴，讓副手與中階主管先發言，這舉動避免了「一言堂」，也讓情緒與思考模式得以外溢，帶動全體。實務上，這代表需要設計「先低後高」的會議順序——讓地位較低者先說，領導者最後總結，並且公開鼓勵挑戰。唯有這樣，懷疑才不會被壓抑，創意才能被擴散。

當衝擊不是敵人，而是導師

衝擊總是讓人措手不及，但我們真該把它當成「敵人」嗎？還是，它其實是一位強硬卻誠實的導師？每一次突如其來的震盪，逼我們承認自己可能看錯、想快了、判斷過於自信。這不正是學習的起點嗎？從航空公司的例子看得清楚：個人的懷疑，比盲目的篤定更貼近真相；雙人之間的辯證，比一方主導更能引發火花；團隊的氛圍，若能外溢，就會讓創意成為集體的資產；至於權力，若領導者願意放低音量，反而能讓其他聲音被聽見。那麼問題來了：我們平常設計的會議與決策環境，真有為這些條件留位置嗎？

衝擊會不斷再來，我們無法逃避。但能不能把它轉化為拆解舊劇本、重組新思路的契機，則全憑我們是否願意用懷疑取代自滿，用辯證取代沉默，用平衡取代威權。這才是衝擊留下的最大禮物。

參考文獻

Barreto, I. 2025. Navigating uncharted waters: How executives originate high-quality ideas for strategic responses to unprecedented shocks. Academy of Management Review, 50(2): 366-391.