作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“Learning reveals itself not as a triumph of the mind, but as a triumph of the spirit—the courage to face our collective mistakes and the vulnerability to admit that our cherished ways of working may no longer serve us.”
組織學習常被描繪成整齊劃一的過程，但現實卻截然不同。同一家公司裡，有些團隊勇於創新，有些卻死守舊例，暴露學習的在地性差異。我這次要練習本評論的是Edmondson (2002)的研究，發現組織學習關鍵在於權力與人際風險如何影響團隊互動。研究指出，組織必須同時仰賴激進與漸進的學習模式：高層團隊承擔探索未知的風險，基層團隊專精於持續改善。這種分工看似合理，實際運作卻充滿張力。沒有心理安全感，再多的會議都只是表演；缺乏權力平衡，好想法也會胎死腹中。
學習從來不是整體現象，而是由無數微觀互動拼湊而成。每次會議的沉默、每個被否決的提議、每次成功的實驗，都在塑造組織的適應能力。團隊層次的這些細微差異，最終決定整個組織能否在變動環境中存活茁壯。這項研究最精彩的地方，不是提供什麼標準答案，而是徹底改變我們的提問方式。以前學者們總愛問「這個組織到底會不會學習」，就像在問一個人「會不會考試」一樣，把學習當成二選一的選擇題。但這研究換個角度問：「公司裡哪些角落的人在認真學習，哪些在混日子？他們怎麼學的？學到的東西怎麼傳給其他人？」
這種問法聽起來很日常，卻暗藏玄機。它讓我們發現，組織學習其實不是什麼高大上的整體現象，更像是由一堆小細節拼湊出來的拼圖。每次開會時誰敢說真話、誰選擇閉嘴，每個新點子被採納或被打槍，每次小實驗的成功或失敗，都在默默影響這家公司的學習DNA。此研究的發現是：學習從來不只是腦力活，更是一場人際政治的角力。你不只要夠聰明，還要夠勇敢—敢承認自己搞砸，敢挑戰老方法。難怪那麼多公司砸大錢辦培訓、請顧問，最後還是原地踏步。問題根本不在於缺知識。
實務動機
走進現代企業，你會撞見一個荒謬的矛盾：老闆天天喊「敏捷轉型」，團隊卻還在用十年前的老套路混日子，就像開手排車永遠掛一檔一樣。外面的世界瞬息萬變，他們卻還在原地踏步，用昨天的招式應付明天的挑戰。更尷尬的是，同一家公司裡竟然存在兩個平行宇宙：走廊這端，某個團隊瘋狂試錯、把失敗當養分，每次檢討會都像在拆解一台精密機器，看看哪個零件可以改良；走廊那端，另一個團隊死守陳年舊招，一遇問題就想「太好，又有加班費可以賺」，彷彿困難是天降的福利。同樣的企業文化，同樣的資源配置，為什麼學習成效差這麼多？最諷刺的是，「學習型組織」喊幾十年，多數時候還是會議室裡的空洞口號。管理層在台上熱情宣講持續改善，台下員工心裡想的卻是「誰先動誰先死」。理論書寫得天花亂墜，現實中卻成PowerPoint裡的美麗裝飾，中看不中用。
企業砸大錢買最新管理工具、請頂尖顧問，卻忽略最根本的問題：如何讓同事們願意承認錯誤、分享經驗、真誠互動？問題核心不在於缺培訓課程或學習資源，而在於缺乏讓團隊成員打開心房的互動機制。當大家都在各自的安全圈裡自我保護時，再精美的理論都派不上用場。這種人際互動的複雜微妙，正是決定組織能否學習的關鍵—也是這個研究不得不做的原因。
理論動機：到底卡在哪裡？
翻開組織學習的相關文獻，你會發現學者陷入一個兩極分化：要嘛把視角拉到衛星高度，談整個公司如何被路徑依賴綁架，像巨象轉身一樣笨拙；要嘛把鏡頭拉到顯微鏡等級，專注於個人腦袋裡的認知偏誤和心智模式。但夾在中間的「團隊」這個層次，卻像被遺忘的中介舞台，很少有人認真關注它的獨特性。
這種忽視反映學術研究的集體盲點。團隊這個東西很難歸類：它既不像組織那樣有明確的制度架構可以分析，也不像個人那樣有清晰的認知邊界可以測量。它更像是一個動態的小社會，充滿微妙的人際化學反應和複雜的權力遊戲。正因為這種「不乾不淨」的特性，許多研究者寧可繞道而行，去處理相對「乾淨」的變數。
更大的問題在於，現有理論把學習想像成一條筆直的單行道，預設「組織要嘛學會，要嘛學不會」的二元邏輯。但任何在公司待過的人都知道，現實遠比這複雜。同一家企業內部，這個部門可能積極擁抱新做法，把變化當機會；那個部門卻還在奉行「多一事不如少一事」的生存哲學，把「不出錯」奉為聖旨。這種差異化的學習生態，傳統理論完全無法解釋。
主流學術框架長期漠視心理安全感與權力動態的影響。學者熱衷於討論認知偏誤、組織慣例、知識管理系統這些「硬」變數，卻很少直面最基本的「軟」問題：在真實的辦公室政治中，誰敢在老闆面前唱反調？誰願意公開承認自己搞砸？沒有心理安全感作基礎，再精妙的認知理論也只能在象牙塔裡孤芳自賞。
學術界的根本誤解在於，他們把組織學習當成設計完善的高速公路：路線清楚、標示明確，照著理論地圖就能抵達目的地。但實際情況更像是充滿巷弄的老城區，每條小路都有自己的故事和潛規則，需要在地智慧和隨機應變。這種複雜性和多樣性，正是現有理論急需面對的核心挑戰。
研究目標與預期成果
這項研究要回答的核心問題很直白：為什麼同一家公司裡，有些團隊像開外掛一樣學得飛快，有些卻還在原地踏步？第一個目標就是要釐清這種學習不均現象背後的機制。此研究最終交出一個「反思—行動循環」框架，把團隊分成三種截然不同的學習模式：有些團隊既不反思也不行動，就是典型的「躺平族」；有些團隊很會開檢討會，但檢討完還是按照舊方式做事，屬於「清談派」；只有少數團隊能真正做到邊做邊學，在行動中調整策略，是「實戰派」的代表。
第二個目標更深入一層，要撬開團隊互動的黑箱。為什麼有些團隊成員願意暢所欲言，勇於嘗試新做法；有些卻選擇明哲保身，能不說話就不說話？研究發現，心理安全感與權力關係是決定因素。在心理安全感高的團隊裡，成員不怕犯錯，敢於提出異議；在權力關係相對平等的環境中，學習不再是上級對下級的單向說教，而是真正的雙向交流。沒有這兩個基礎條件，再多的會議和培訓都只是表演。
第三個目標要解決組織的經典兩難：如何同時追求創新突破和效率優化？研究提出「團隊任務對應圖」，把組織內的不同團隊按任務性質分類。負責高階戰略和研發的團隊，需要採用激進學習模式，大膽探索未知領域，容忍失敗；負責生產和內部服務的團隊，則適合漸進學習模式，在既有基礎上持續改善，追求穩定。這兩種學習模式並非互相排斥，而是組織適應環境的雙引擎。
研究的價值在於，它徹底改變我們的提問方式。以前我們總問「這個組織有沒有學習能力」，彷彿學習是可以用「有」或「沒有」來回答的選擇題。現在我們知道，更精準的問法是：「哪些團隊在引領變革，哪些還在消極應付？不同團隊需要什麼樣的學習環境？組織如何平衡激進創新與漸進改善？」
當我們用更細緻的眼光看待組織學習，就會發現許多過去被忽視的規律。學習不再是抽象概念，而是可以觀察、測量和改善的團隊行為，讓組織終於能建立有效的學習機制。
研究問題
傳統研究喜歡問「這個組織有沒有學習能力」，彷彿學習是可以用「通過」或「不通過」來評分的考試。但走進任何一家企業，你會發現現實遠比這種簡化的二分法複雜得多。第一個研究問題直接挑戰這種迷思：為什麼同一個屋簷下的團隊會展現如此不同的學習模式？
有些團隊真的做到「反思＋行動」的完美循環，他們會認真檢討過去的經驗，然後勇敢地把新想法付諸實踐。但更多的團隊卡在中間地帶：要嘛是「會議開得很熱烈，散會後一切照舊」的清談派；要嘛是「能不變就不變，反正船到橋頭自然直」的保守派。還有一些團隊乾脆選擇「佛系」生存，既不反思也不行動，就是按部就班混日子。這種差異絕對不是偶然，背後必定有深層的結構性因素在運作。學習並非二元的有無問題，而是一個多樣化的光譜，只有透過團隊這個中間層次，我們才能真正看見這些細緻的差別。
第二個問題更深入地探討一個關鍵卡點：為什麼有些團隊的反思能夠轉化為行動，有些卻永遠停留在「知道歸知道，但是」的階段？這不僅是認知問題，更是社會心理問題。心理安全感決定團隊成員敢不敢說出真心話，承認錯誤和不足；權力關係影響誰有發言權，誰的意見會被採納；任務依賴性則決定團隊有多大的自主空間來嘗試新做法。這三個因素交織在一起，形成複雜的團隊動力學，直接影響學習能否從「想法」進化為「做法」。
第三個問題把視角拉回整體組織層面，要理解不同團隊類型之間的分工與互動。高階管理團隊和研發部門通常扛著「激進學習」的重責大任，他們要敢於顛覆既有框架，開創全新的可能性；基層執行團隊和內部服務團隊則專精於「漸進學習」，在現有基礎上持續精進，提升效率和品質。
這種分工看似合理，實際運作中卻充滿張力。如果上層團隊不願承擔探索風險，整個組織就會失去方向感，困在舊有成功模式裡；如果基層團隊不投入改進工作，再好的新策略也會在執行環節卡住。更複雜的是，這些不同類型的學習之間既可能產生正向的互補效應，也可能形成負面的相互牽制。理解這種內在張力與動態平衡，是解讀組織適應能力的關鍵。
研究問題的本質其實是視角轉換：不再問「組織會不會學習」這種抽象的大哉問，而是具體地問「哪些團隊在學習、他們怎麼學、學之後能不能有效整合」。這種更細緻的提問方式，才能幫助我們理解組織學習這個複雜現象的真實面貌。
【待續】
參考文獻
Edmondson, A. C. 2002. The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective. Organization Science, 13(2): 128-146.
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