學習的馬賽克效應：團隊層次的局部化與多樣性研究 Part 2【黃品瑄】

 

作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新

 

“Consider organizational learning as a mosaic, where perspective transforms meaning. Step back, and the image appears unified, purposeful. Move closer, and the illusion dissolves into countless separate tiles—some luminous, others dulled by neglect, some bearing the scars of wear. The artistry lies not in making every piece identical, but in recognizing how each fragment, however imperfect, contributes its voice to a larger conversation, creating harmony through difference rather than sameness.”

 

文獻回顧：過去研究探討過什麼？

做研究不能光憑一時的靈光乍現，還得認真看看學術界這些年來是怎麼爭論、怎麼辯駁的。文獻回顧的真正目的不是照搬參考書目，而是要釐清爭議焦點、找出研究缺口、再把自己的研究問題巧妙地安插進去。組織學習這個領域，學者們早就吵得不可開交：學習究竟是個人腦袋裡的認知轉變？是整個組織系統的自我調校？還是團隊日常互動中的化學反應？這三條主要研究路線，構成當前學術爭論的核心戰場。

宏觀派：組織就像一頭大象

第一條路線把視角拉得很高很廣，認為學習本質上是組織層次的現象。馬奇（March, 1991）和利維特（Levitt & March, 1988）等學者主張，學習就是制度化慣例的累積和修正過程。他們的核心洞察是：組織容易被自己過去的成功經驗綁架，就像一頭巨大的象，一旦方向跑偏就很難調頭。

這一派最愛討論的是「探索versus利用」的永恆難題：組織到底應該冒險嘗試未知的新領域，還是專心深耕既有的成功模式？這就像開餐廳的老闆在想：要不要大膽推出新菜色？還是繼續賣那道招牌牛肉麵？探索太多可能血本無歸，利用過度又可能被時代淘汰。宏觀派的優勢在於能夠提供大格局的分析框架，幫助我們理解組織的長期慣性和路徑依賴。但問題也很明顯：這種抽象的理論視角往往忽略組織內部的複雜性。同一家公司裡，不同部門、不同團隊的學習狀況可能南轅北轍，但宏觀理論很難解釋這種差異性。就像用衛星地圖看城市發展，能掌握整體趨勢，卻看不見街頭巷尾的細緻變化。

微觀派：一切都在腦袋裡

第二條路線把焦點完全轉向個人層次，認為學習的核心在於個體認知結構的調整。阿吉利斯和熊恩（Argyris & Schön, 1978）提出影響深遠的「單迴路學習」和「雙迴路學習」概念：前者是在既有框架內修正錯誤，後者是質疑和改變基本假設。這一派最擅長分析「知易行難」的現象：為什麼人們明明知道該怎麼做，實際行為卻還是回到老套路？他們發現，個人往往存在「理論在心、慣性在手」的分裂狀態，頭腦理性地接受新觀念，身體卻忠實地執行舊習慣。

微觀派的貢獻在於深入挖掘學習的心理機制，揭露許多思維盲點和認知陷阱。但這種過度個人化的視角也有明顯的局限性：它沒有告訴我們，當十幾個人坐在會議桌旁時，個體之間的互動如何影響集體學習的成效。就像心理諮商師能夠診斷個人的內心掙扎，卻無法處理群體動力學的複雜問題。

中觀派：團隊才是學習的舞台

第三條路線找到一個巧妙的中間地帶，主張團隊層次才是理解學習的最佳切入點。聖吉（Senge, 1990）和艾德蒙森（Edmondson, 1999, 2002）等學者強調，真正的學習不是個人的孤芳自賞，而是團隊互動中產生的集體智慧。艾德蒙森的「心理安全」概念特別具有啟發性。她發現，決定學習成效的關鍵因素不是「懂不懂」，而是「敢不敢」。在缺乏心理安全感的環境裡，就算個人有再好的反思能力，也只能把想法憋在心裡；沒有人敢冒險嘗試新做法，學習自然無從談起。

中觀派的優勢在於能夠捕捉學習過程中的動態細節，深入分析日常會議中的摩擦與協作。但這種精細的微觀分析往往侷限於特定的團隊案例，很難直接推廣到整個組織層次。就像用顯微鏡觀察細胞的運作機制，能看清局部的精彩細節，但要理解整個生物體的功能，還需要更宏觀的視野。

三足鼎立的困境

這三種研究取向各有各的精彩，也各有各的盲點。宏觀派關注制度慣性，微觀派探討心理障礙，中觀派分析團隊互動。問題在於，它們長期各自為政，缺乏有效的整合，導致我們既看不清「組織整體如何學習」，也搞不懂「為什麼同一組織內部會有如此大的學習差異」。這正是艾德蒙森等學者想要突破的理論僵局。他們認為，學習從來就不是單一路徑的線性過程，而是局部的、多樣的、充滿差異的複雜互動。要理解這種複雜性，我們需要一個更靈活、更細緻的分析框架，既能涵蓋個體心理、團隊動力，也能連結到組織整體的適應能力。

啟示：組織學習就像馬賽克

組織學習就像一幅馬賽克畫作——遠看似乎渾然一體，近看卻是無數個別小塊的拼湊。每個團隊都是獨特的色彩片段，有些閃閃發光，有些黯淡無色，有些甚至破損缺失。真正的學習能力不在於讓所有片段變得一模一樣，而在於理解每一塊如何與周圍產生共鳴，最終構成一個既多樣又協調的整體。這個比喻點出組織學習研究的核心洞察：多樣性與統一性的辯證。傳統管理理論往往追求標準化和一致性，希望所有團隊都能按照同一套模式運作。但艾德蒙森的研究指出，組織的學習能力恰恰來自於內部的差異化生態。

就像馬賽克藝術一樣，美感不來自於每個小塊的完美，而來自於它們之間的巧妙搭配。有些團隊負責大膽探索，像是畫作中的亮色調；有些團隊專精於持續改善，像是提供穩定基調的暗色塊。缺少任何一種顏色，整幅作品都會失去平衡。這個比喻也提醒管理者：不要試圖讓所有團隊都變成同一種顏色，而要學會欣賞和善用每種顏色的獨特價值。真正的挑戰在於如何讓這些不同的學習模式相互呼應，形成一個既豐富多彩又和諧統一的組織生態。

【待續】

參考文獻

本文核心

Edmondson, A. C. 2002. The local and variegated nature of learning in organizations: A group-level perspective. Organization Science, 13(2): 128–146.

相關文獻

Argyris, C., & Schön, D. A. 1978. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Levitt, B., & March, J. G. 1988. Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14: 319–340.

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1): 71–87.

Senge, P. M. 1990. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.

Edmondson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2): 350–383.