作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“Reflection without action breeds endless meetings; action without reflection breeds endless mistakes. The wisdom lies in the hyphen between them—that fragile bridge where thinking meets doing, where insights transform into experiments, and where teams discover that learning is not a destination but a dance between contemplation and courage.”
理論取樣：為什麼選這個案例？
研究者面臨的第一個挑戰是：在茫茫企業海中，如何找到一個既能驗證理論又能產生新洞察的研究場域？答案不在於找最大的公司、最成功的案例，而在於找到一個能夠提供「理想實驗條件」的組織。這家中型製造公司之所以被選中，背後有著精心的理論考量(Edmondson, 2002)。
同一屋簷下的多樣性實驗
想像一下，如果你要研究「為什麼有些植物長得好，有些長不好」，最理想的實驗環境是什麼？當然是同一個溫室，相同的陽光、水分、土壤條件，這樣你就能排除環境因素的干擾，專心觀察不同品種植物的內在差異。這家公司正好提供這樣的「控制實驗」環境。它同時擁有高階管理團隊、研發部門、新產品開發團隊、內部服務部門和生產團隊，就像一個完整的組織生態系統。所有團隊都面對相同的產業環境、遵循相同的組織制度、承受相同的市場壓力，但他們的學習表現卻天差地別。這種「同場對比」的設計，能夠最大程度地排除外部干擾因素，讓不同團隊的學習差異更加清晰地浮現出來。
打破整體性迷思的最佳戰場
長期以來，組織學習理論有個根深蒂固的偏見：把學習當作「整體」現象，彷彿組織只有兩種狀態：要嘛是學習型組織，要嘛就是停滯不前。這種二元對立的思維，就像認為一個人不是健康就是生病，完全忽略身體各個部位可能處於不同健康狀態的現實。
這個案例的特殊價值在於，它提供挑戰「整體性」假設的完美場景。研究者在同一家公司內部就觀察到截然不同的學習模式：研發團隊積極反思並勇於行動，持續推出創新方案；某些管理團隊熱衷於開會討論但行動力不足，停留在「紙上談兵」階段；生產線上的某些班組則完全按照既定程序運作，既不反思也不改變。這種內部差異性迫使我們重新思考：學習也許從來就不是組織層次的統一現象，而是高度局部化、情境化的團隊行為。組織學習的真正奧秘可能不在於「整體是否學習」，而在於「哪些局部在學習、如何學習、學習成果如何在組織內部流動和整合」。
激進與漸進學習的實驗室
這家公司恰好同時容納兩種截然不同的學習需求。研發團隊和新產品開發部門面臨的是典型的「激進學習」挑戰：他們需要跳出既有框架，探索全新的技術可能性和市場機會，就像探險家要走向未知的領域。製造部門和內部服務團隊則專精於「漸進學習」：在既有基礎上持續改善流程、提升效率、降低成本，就像工匠要把手藝磨練得更加精湛。這種天然的「雙軌並行」設計，為研究者提供完整測試理論框架的絕佳機會。只有在同一個案例中同時觀察這兩類學習模式，研究者才能真正展示理論框架的解釋力：它既要能說明為什麼探索型團隊需要更多的心理安全感和實驗空間，也要能解釋為什麼執行型團隊更注重標準化和持續改善。
這種案例選擇的背後，體現理論取樣法的核心智慧：不是為代表性而選擇，而是為理論洞察而選擇。研究者要找的不是「平均水準」的典型企業，而是能夠「放大現象、凸顯機制」的特殊場域。這家製造公司之所以珍貴，不在於它有多成功或多失敗，而在於它為理解組織學習的複雜性提供一個近乎完美的觀察窗口。
分析架構：拆解三種組織學習
研究者面臨的最大挑戰是：如何把「學習」這個看似抽象的概念，變成可以具體觀察和測量的研究對象？過去的研究往往把學習當作一個黑箱，只能從外部判斷「有沒有學習」，卻無法深入解內部的運作機制。這項研究的突破在於，它把學習這台複雜機器徹底拆開，讓我們看見每個零件是如何運轉的。
兩顆齒輪：反思與行動的精妙配合
研究者做的第一件事，就是把學習拆解成兩個核心動作：反思和行動。反思包括思考、討論、檢討過去的經驗；行動則涉及實際的嘗試、改變和實施。這種拆解就像修理工打開引擎蓋，不再只聽聲音判斷車子有沒有故障，而是仔細檢查每個零件的運作狀況。這個設計的巧妙之處在於，它能夠精準捕捉到「半套學習」的現象。有些團隊反思能力很強，開起檢討會來頭頭是道，但就是無法將想法轉化為具體行動，永遠停留在「紙上談兵」階段。另一些團隊則恰好相反，執行力十足，但缺乏深度反思，容易陷入盲目試錯的循環。只有那些能夠讓反思和行動兩顆齒輪精密配合的團隊，才能真正實現有效學習。
這種分析框架讓我們明白，為什麼很多組織投入大量資源進行培訓和討論，學習成效卻始終不彰。問題往往不在於缺乏反思能力，而在於反思無法有效轉化為行動。就像一台車，光有好的引擎還不夠，還需要完善的傳動系統才能真正上路。
兩面放大鏡：透視人際政治的隱藏力量
光看反思和行動的表面動作還不夠，研究者進一步引入兩個關鍵的情境變數：心理安全感和權力關係。這就像給分析框架裝上兩支高倍數的放大鏡，讓我們能夠看見那些隱藏在表面下的微妙動力。
心理安全感這支放大鏡，聚焦於「敢不敢講真話」的問題。在心理安全感高的團隊裡，成員願意承認錯誤、提出異議、分享失敗經驗；在心理安全感低的環境中，大家都選擇明哲保身，會議變成表演秀，真正的問題永遠不會浮上檯面。權力關係這支放大鏡，則專注於「誰能說算」的現實。即使團隊成員有很好的想法，如果權力結構不允許，這些想法也只能胎死腹中。相反地，如果權力關係相對平等，好的想法更容易被採納和實施。
這兩支放大鏡的加入，等於把會議室裡那些「只可意會、不可言傳」的潛規則正式納入理論框架。它們終於解釋一個困擾許多管理者的現象：為什麼明明每個人都聽懂道理，最後卻什麼改變也沒有發生？答案往往不在於認知能力的不足，而在於人際政治的複雜性。
雙軌鐵路：兼顧探索與利用的不同需求
分析架構的第三個創新，是明確區分「激進學習」和「漸進學習」兩種不同的學習模式。這個區分不是為製造對立，而是要承認不同團隊面臨的學習任務本質上就不同。負責策略規劃和產品研發的高階團隊，主要任務是「激進學習」：他們需要跳出既有框架，探索全新的可能性，甚至顛覆過去的成功模式。這種學習充滿風險和不確定性，需要更多的實驗空間和心理安全感。
負責生產和內部服務的執行團隊，則專精於「漸進學習」：他們要在既有基礎上持續改善流程、提升效率、降低成本。這種學習更注重精確性和穩定性，需要清晰的標準和持續的優化。這種雙軌設計就像研究者為組織建造一條「雙軌鐵路」：一邊通往未知的未來，負責開拓新的可能性；一邊穩固當下的基礎，負責提升現有能力。兩條軌道缺一不可，只有探索沒有利用，組織會因為過度冒險而崩潰；只有利用沒有探索，組織會因為缺乏創新而被時代淘汰。
這個分析架構的價值在於它的整合性。它不僅能解釋個別團隊的學習行為，也能說明不同團隊之間的互動關係；它既關注微觀的人際動力，也考慮宏觀的組織需求。最重要的是，它提供一個既具理論深度又具實務操作性的分析工具，讓管理者能夠診斷組織學習的具體問題，並針對性地設計改善方案。
資料蒐集過程：多管齊下的調查策略
想要理解組織學習這個複雜現象，研究者不能只靠單一的資料來源，就像偵探破案不能只聽證人說詞一樣。這項研究採用三種互補的資料蒐集方法，形成一個立體的觀察網絡，力求捕捉到組織學習的全貌。
訪談：挖掘話語背後的真相
研究者進行三十多場深度訪談，受訪者涵蓋組織的各個層級和部門：從高階主管到基層員工，從研發工程師到生產線工人，從內部服務人員到中階管理者。這種全方位的訪談設計，確保不同聲音都能被聽見。但訪談的技巧不在於蒐集「標準答案」，而在於透過巧妙的追問，挖掘那些隱藏在官方說法背後的真實想法。當受訪者說「我們團隊溝通很順暢」時，研究者會接著問：「能舉個具體例子嗎？上次意見不一致是什麼時候？」當有人提到「老闆很開明」時，研究者會追問：「你們多久會挑戰老闆的決定？最近一次是什麼情況？」
有價值的資訊往往藏在那些「語氣卡住」的瞬間：當受訪者突然停頓、眼神閃爍、轉移話題的時候，那裡通常隱藏著最重要的線索。就像照鏡子時，表面的笑容容易偽裝，但眼中的疑慮和不安卻很難掩飾。經驗豐富的研究者知道，有時候沒說出口的話，比說出來的話更有意義。
觀察：會議室裡的現場直播
光聽別人說還不夠，研究者還要親眼看見真實的互動過程。他們獲得允許，坐進各種會議現場：例行的部門會議、跨部門協調會、專案檢討會、策略討論會。在這些「組織劇場」裡，研究者扮演著沉默的觀眾，仔細記錄每一個細節。
觀察的重點不在於會議的內容，而在於互動的模式：誰習慣主導話題？誰總是沉默不語？當出現分歧意見時，大家如何處理？誰的話語權最大？誰最後拍板決定？這些看似微不足道的互動細節，正是「心理安全感」和「權力關係」運作的具體體現。觀察的優勢在於它的即時性和真實性。與訪談相比，它更像是看現場直播，而不是事後的回放版本。人們在接受訪談時可能會美化過去的經歷，但在會議現場很難偽裝自己的真實反應。那些「尷尬的沉默」、「語焉不詳的解釋」、「匆忙轉移的話題」，都是理解團隊動力學的珍貴資料。
文件分析：為故事補上客觀旁白
為避免過度依賴主觀的陳述和觀察，研究者還系統性地蒐集和分析各種內部文件：會議紀要、流程手冊、績效報告、專案文件、組織架構圖、職務說明書等。這些靜態資料雖然缺乏戲劇張力，但能提供客觀的背景資訊和歷史脈絡。文件分析的價值在於它能幫助研究者區分「臨場表現」和「制度設計」的影響。當一個團隊的學習效果不佳時，問題可能出在成員的個人能力或互動方式上，也可能根源於組織制度的結構性缺陷。透過比對訪談內容、觀察記錄和文件資料，研究者能夠更準確地判斷：哪些現象是偶發的「即興表演」，哪些是深層的「制度問題」。
例如，如果訪談中多人抱怨「開會沒有用」，觀察中也確實看到會議效率低落，但文件顯示會議制度設計本身就有問題（議程不清、決策流程模糊、後續追蹤機制缺失），那麼問題的根源就不在於個人或團隊，而在於組織系統。
三角驗證
這三種資料蒐集方法的結合，形成一個「三角驗證」的機制。當訪談、觀察和文件分析得出一致的結論時，研究發現的可信度大大提升；當三者出現矛盾時，這種矛盾本身就成為值得深入探討的研究發現。這種多元化的資料蒐集策略，確保研究能夠捕捉到組織學習現象的複雜性和多面性，避免單一方法可能產生的盲點和偏誤。最重要的是，它讓研究者能夠建構一個既有深度又有廣度的分析基礎，為後續的理論發展提供紮實的經驗支撐。
【待續】
參考文獻
Edmondson, A. C. 2002. The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective. Organization Science, 13(2): 128-146.
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