作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“Organizations harbor three kinds of teams—those who see disruption as a source of compensation, those who confuse discussion with resolution, and those who understand that today’s mistakes are tomorrow’s wisdom.”
組織學習的在地真相
走進企業現場，你很快就會發現一個顛覆常識的現象：組織學習從來不是教科書描述的那種「全公司一起進步」的溫馨畫面。艾德蒙森在美國一家製造公司的研究，追蹤十二個性質迥異的團隊——從制定策略的高階主管到操作機器的生產工人——結果發現組織學習其實是高度在地化的現象，完全取決於每個團隊內部的微妙生態(Edmondson, 2002)。
研究設計的精妙之處不在於挑選什麼特殊的明星企業，而在於刻意選擇同一家公司內部進行對比。這種「同場競技」的安排，讓那些鮮明的對比變得格外刺眼：有些團隊真的做到邊反思邊行動，把每次挫折都當作下次成功的養分；有些團隊熱愛開會討論，但散會後還是按照老方法做事，彷彿會議只是例行的儀式表演；還有些團隊乾脆選擇「佛系」生存，既不多想也不多做，只求平安度過每一天。
這些差異就像一面放大鏡，讓我們看清楚組織學習的本質。成功或停滯的關鍵不在於公司有沒有制定完善的學習制度，而在於每個小團體內部的人際氛圍——誰敢說真話、誰有決定權、犯錯會不會被秋後算帳。這些看似軟性的因素，實際上比任何硬性的管理工具都來得重要。組織內部同時存在兩種截然不同的學習需求。負責策略規劃和產品開發的團隊必須進行「激進學習」，他們要敢於推翻既有框架，在不確定中摸索新方向；負責日常營運和流程管理的團隊則專精於「漸進學習」，在穩定中追求持續改善。這兩種學習模式看似互補，實際整合起來卻充滿張力，就像要同時踩油門和煞車一樣矛盾。
啟示是：學習能力無法從組織的整體層次來評估，而必須深入每個團隊的日常互動中，去理解那些決定成敗的微妙細節。
團隊學習的三種面貌：從機械到有機的轉變
艾德蒙森把團隊學習想像成一台精密機器，「反思」與「行動」是兩顆必須緊密咬合的齒輪。反思包括分享資訊、檢討錯誤、蒐集回饋；行動則涉及做決策、實施改進、嘗試新方案。理想狀況下，這兩顆齒輪應該順暢運轉，形成持續的動力循環。但現實總是比理論複雜，大多數團隊都在某個環節卡住。
躺平族：兩顆齒輪都不轉。第一類團隊選擇最「省力」的生存策略，既不反思也不改變，就是按表操課過日子。當某個生產團隊遇到黏著劑故障時，他們的第一反應不是思考解決方案，而是計算「這下又可以申請加班費」。內部服務團隊面對明顯的流程瓶頸時，也習慣性地選擇「維持現狀」，彷彿改變比問題本身更可怕。這四個團隊（中階管理、內部服務、生產單位）展現一種集體的學習無力感。他們不是沒有能力反思，而是缺乏動機；不是不知道該如何行動，而是不願意承擔改變的風險。在他們的世界裡，穩定比進步重要，安全比創新優先。
清談派：只有反思的齒輪在轉。第二類團隊陷入一種微妙的學習陷阱：他們很會開會、很會分析，但就是無法將討論轉化為具體行動。「Radar」產品開發團隊完美詮釋這種困境。他們會認真蒐集市場資訊、深入討論顧客需求，會議記錄寫得密密麻麻，但實際的產品開發卻進展緩慢。問題出在他們過於謹慎保守的工作方式：所有市場調查都委託外部顧問執行，自己不直接接觸客戶，導致接收到的回饋往往經過多重過濾，失去原始的真實性。更致命的是，團隊領導者習慣性地壓制不同聲音，讓多元觀點難以進入最終的決策流程。結果就是，雖然大家都在「努力討論」，但團隊成員自己也無奈地承認：「我們確實在改進，但速度實在太慢。」
實戰派：兩顆齒輪完美咬合。第三類團隊代表學習的理想狀態，他們成功讓反思與行動形成流暢的迭代循環。「Beanstalk」團隊是最佳典範：他們主動出擊蒐集客戶和內部同事的真實回饋，然後迅速設計小規模的實驗方案。每次實驗的結果，無論成功或失敗，都會回到團隊的反思討論中，形成「反思—行動—再反思」的良性螺旋。這些團隊創造一種特殊的會議文化：錯誤可以被公開討論，不會有人因為承認失敗而被責怪；新想法可以被快速測試，不用經過層層審批。技術支援團隊遇到技術問題時，他們的本能反應是「先動手試試看」，而不是「先開會討論到底」。這六個團隊展現真正的學習閉環，他們的成果不僅能夠在內部累積，還能擴散到其他團隊。
這三種截然不同的學習模式，徹底打破「組織要嘛會學習，要嘛不會學習」的簡化想像。現實中的組織更像是一個複雜的學習生態系統：有些角落生機勃勃，充滿創新活力；有些角落陷入空談，只有形式沒有內容；還有些角落選擇沉睡，維持最低限度的運作。這種差異解釋一個長期困擾管理者的現象：為什麼同一家公司會同時存在學習能力天差地別的團隊？答案不在於資源分配或制度設計，而在於每個團隊內部那些看似微不足道的日常互動。學習能力的測試，不在於開多少場會議，而在於這些會議能否真正催化行動的發生。
當齒輪卡住：權力如何決定團隊學習的命運
任何曾經在辦公室待過的人都知道，團隊學習絕對不是教科書裡描述的那種理性、有序的過程。艾德蒙森將這個複雜現象拆解成兩個基本動作：「反思」與「行動」，就像觀察一台機器的運轉機制。反思涵蓋資訊分享、錯誤檢討、回饋蒐集；行動則包括決策制定、改進實施、新方案嘗試。在完美的世界裡，這兩個環節應該像齒輪一樣緊密咬合，形成持續的學習動力。但現實總是比理論殘酷，十二個團隊的觀察結果顯示，大多數都在某個環節卡住。
躺平族的生存哲學：第一類團隊採取最「省事」的策略：既不費心反思，也不冒險改變，就是按部就班地維持現狀。當某個生產團隊遇到黏著劑故障時，他們的反應不是思考如何解決，而是默默盤算「這下週末又有加班費可以領」。內部服務團隊面對明顯的流程瓶頸時，也習慣性地選擇「照舊操作」，彷彿改變本身就是一種威脅。這四個團隊（中階管理、內部服務、生產單位）展現一種集體的學習倦怠。他們不是沒有發現問題，而是選擇與問題和平共處；不是缺乏改變的能力，而是缺乏改變的意願。
清談派的精緻陷阱：第二類團隊陷入一種更微妙的學習陷阱：他們很會開會、很會分析，但就是無法將討論轉化為具體行動。「Radar」產品開發團隊是典型例子，他們會認真蒐集市場資訊、深入討論顧客需求，會議紀錄寫得詳細完整，但產品開發的實際進展卻緩慢得令人沮喪。問題的根源在於他們過度保守的工作方式：市場調查全部外包給顧問公司，自己從不直接接觸客戶，導致關鍵資訊在層層轉手中失真變味。更要命的是，團隊領導者習慣壓制異議聲音，讓多元觀點難以進入決策過程。結果就是討論很熱烈，行動卻遙遙無期。連團隊成員自己都無奈承認：「我們確實在改進，但速度實在太慢。」
實戰派的學習藝術：第三類團隊掌握學習的真正秘訣：讓反思與行動形成無縫的迭代循環。「Beanstalk」團隊是最佳範例，他們主動出擊蒐集客戶和同事的第一手回饋，然後迅速設計小規模的實驗方案。每次實驗的結果，無論成功或失敗，都會立即回到團隊的反思討論中，形成「想—做—再想—再做」的持續螺旋。這些團隊創造一種特殊的文化氛圍：錯誤可以被坦然討論，不會有人因為承認失敗而被秋後算帳；新想法可以被快速測試，不需要經過繁瑣的審批程序。技術支援團隊遇到技術難題時，他們的本能反應是「先動手試試看」，而不是「先開三小時會議討論可行性」。
分水嶺在於權力在團隊內部的運作方式。Beanstalk的領導者刻意模糊階層界線，即使是剛入職的工程師也能大膽提出異議，並且這些異議會被認真對待和討論。相反地，Radar的領導者緊緊把持決策權，規定所有對外互動都必須經過自己審查和過濾。當權力過度集中時，團隊的注意力就會從「如何解決問題」悄悄滑向「如何不惹領導不高興」。學習因此從探索未知的冒險，變成自我保護的表演。同樣性質的團隊，在不同的權力氛圍下走向完全不同的命運：一邊成為充滿活力的學習舞台，一邊淪為小心翼翼的自保劇場。
雙軌學習的生存法則：當開荒者遇見修路工
組織就像一個複雜的生態系統，不同團隊承擔著截然不同的生存任務。艾德蒙森的研究發現，這些任務差異不僅影響團隊的日常工作方式，更決定他們需要採用哪種學習模式。這不是能力高低的問題，而是方向選擇的差異。
激進學習：在未知中探路。高階管理團隊和產品開發團隊扛著組織最重的包袱—「激進學習」的使命。他們必須質疑那些看似理所當然的假設，挑戰已經行之有年的成功模式。高管會議桌上經常出現這樣的討論：「我們要不要進入一個完全陌生的市場？」這種問題沒有教科書答案，就像在漆黑的森林裡摸索前進，每一步都充滿未知的風險。
Beanstalk團隊完美詮釋激進學習的精神。他們不會等到市場數據「百分之百確定」才採取行動，而是選擇邊走邊看，把每個小實驗當作探索新方向的指南針。失敗？沒關係，失敗本身就是最珍貴的資訊。成功？太好，但也要思考這個成功能不能複製到其他地方。這種快速迭代的學習循環，讓他們能夠在變化莫測的市場中保持敏銳度。如果這類團隊選擇停滯不前，後果是災難性的：整個組織會逐漸失去嗅覺，錯過一個又一個創新機會，最終被更敏捷的競爭對手超越。
漸進學習：在熟悉中精進。中階管理、內部服務和生產團隊面對的是完全不同的挑戰。他們的任務不是推翻既有框架，而是在現有基礎上追求精益求精：如何讓流程更順暢、效率更高、成本更低。生產團隊的會議討論通常很務實：「這道工序能不能省下五秒鐘？」「黏著劑的處理流程有沒有改善空間？」這些問題看似瑣碎，實際上攸關組織的生存根基。當某個生產團隊遇到黏著劑問題時選擇「反正可以加班賺錢」的心態，表面上看起來無傷大雅，實際上卻在慢慢侵蝕組織的競爭力。成本逐漸上升，品質標準逐漸鬆動，客戶滿意度逐漸下滑，這些看似微小的退步累積起來，足以摧毀任何戰略規劃的美好願景。
兩條軌道的微妙平衡：組織的生存智慧在於理解這兩種學習模式的互補性。激進學習負責開拓新領域，漸進學習負責鞏固既有優勢，就像一個人需要同時具備冒險精神和務實能力一樣。但這種平衡說起來容易，做起來卻充滿挑戰。如果高階團隊因為人際政治的考量而不敢挑戰現狀，組織就會失去探索新機會的方向感，困在過去成功經驗的舒適圈裡。如果執行團隊不願意投入持續改善的努力，任何新戰略都會在實施階段卡住，淪為空中樓閣。
Radar團隊的過度謹慎與Beanstalk團隊的靈活應變形成鮮明對比，讓我們看到心理安全感和權力結構如何同時影響兩種學習模式的成敗。組織的適應能力取決於這兩條學習軌道能否在日常的團隊互動中找到有效的銜接點。激進學習像是開荒的先鋒隊，漸進學習像是修路的工程隊；要讓組織走得既遠又穩，就需要這兩支隊伍密切配合，各盡其職。
啟示
組織裡有三種團隊：一種把問題當作加班費的來源，一種把會議當作解決問題的終點，還有一種把每次失敗當作下次成功的起點。第一種團隊代表「躺平族」的心態：他們把問題視為既定事實，甚至是某種隱藏的福利。當黏著劑出現故障時，他們想的不是如何解決，而是「太好，又有加班費可以領」。這種態度表面上看起來無害，實際上卻在慢慢侵蝕組織的競爭力。
第二種團隊陷入「清談陷阱」：他們以為開完會、討論完問題就等於解決問題。這些團隊往往會議開得很認真，分析得很透徹，但散會後一切依舊。他們把反思當作終點，而不是行動的起點。第三種團隊則掌握學習的真諦：他們把每次挫折都當作珍貴的學習素材。失敗不是恥辱，而是通往成功的必經之路。這些團隊明白，真正的學習不在於避免犯錯，而在於快速從錯誤中恢復，並把經驗轉化為下次行動的智慧。
這三種截然不同的態度，最終決定團隊在組織中的命運：是成為問題的製造者、旁觀者，還是解決者。
參考文獻
Edmondson, A. C. 2002. The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective. Organization Science, 13(2): 128-146.
沒有留言:
張貼留言