綜效不是金融遊戲，而是刻意設計的連結【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：航空產業服務創新——體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

在企業成長的道路上，有兩條截然不同的路：有機成長（organic growth）與併購成長（growth through M&A）。前者靠內部創新與累積逐步壯大，節奏穩定但速度緩慢；後者則以併購加速規模擴張與市場滲透(St. John & Harrison, 1999)。然而，併購真正的挑戰不在「買」的動作，而在「整」的過程——也就是能否創造出1+1>2 的綜效（synergy）。

為什麼企業仍選擇併購作為成長引擎？

有機成長固然穩健，但受限於現有資源與組織慣性。對成熟企業而言，當內部技術或產能已達極限，併購成為快速跨越產業邊界與取得新能力的捷徑。透過併購，企業能獲得新市場、技術或通路資源，並同時消弭競爭威脅。
然而，這條路從不輕鬆。研究顯示，多數併購案未能實現預期效益，原因在於「綜效」難以落地。當企業誤以為產業重疊就代表能共用資源，往往陷入「名義上的整合」——表面統一，實際割裂。真正的挑戰，是讓不同事業單位的製造流程、知識與文化能互相強化，而非互相抵銷。

什麼是綜效？又該如何在併購中實現？

綜效指的是兩個業務單位結合後，能共同創造超過各自獨立所能產生的價值。這種價值可能來自成本降低（例如共用生產線）、知識轉移（例如共享技術 know-how），或市場效應（例如整合品牌通路）。但要真正「做出綜效」，僅有產業的相似性還不夠。St. John and Harrison (1999)指出，關鍵不在於業務「看起來像不像」，而在於企業能否在製造層面形成「關聯性（relatedness）」並建立協調機制（coordination mechanisms）。
他們以大量企業資料檢驗發現：平均而言，製造關聯性並不自動帶來績效提升；唯有那些願意投入明確協調行動——例如共同研發平台、整合供應鏈、跨部門決策委員會——的公司，才能真正從併購中獲利。換言之，綜效不是自然發生的結果，而是一場需要制度設計的工程。

Maytag 與 Magnetek 的兩種併購邏輯

Maytag與Magnetek展現了兩種截然不同的「製造邏輯（manufacturing logic）」。

Maytag以家電業為基礎，其產品橫跨洗衣機、烘乾機、冰箱與吸塵器。傳統的產業分類（SIC code）會把這些事業視為彼此「不相關」，但若從製造價值鏈來看，這些產品在原料（鋼、塑膠）、技術（電機設計）、製程（組裝、封裝）上高度重疊。Maytag 的成功在於意識到這種「看不見的關聯」，並透過共用設備、工程與採購體系，在多角化中延伸其製造專長。

相比之下，Magnetek則更具前瞻性。它在 1980 年代的年報中明確宣稱：「無論是製造馬達還是維修變壓器，我們都在進行電氣設計與工程，使用相同材料與工藝。」這段話點出 Magnetek 的核心思維——以共同技術邏輯作為併購整合的核心。公司不追求表面上的產品多樣化，而是鎖定那些能共用製造技術、工程能力與人才的業務。正因如此，它能將不同事業的製造知識轉化為綜效。

洞見：綜效的關鍵不在「同」，而在「整」

相關性只是起點，協調才是勝負關鍵。St. John and Harrison (1999)分析 31 家多角化製造企業後發現，僅有少數高績效公司真正實現綜效，而這些公司共有三個特徵：

•          明確的綜效意圖（Intent）——高層明白宣示共享與協作的價值；

•          具體的共享行動（Action）——例如整合採購、工程或技術開發；

•          正式的協調機制（Mechanism）——建立跨事業單位的溝通與決策平台。

反之，那些只停留在「看似相關」卻缺乏制度支持的公司，最終無法兌現綜效承諾。這意味著，成功的併購並非來自相似產品線，而是來自企業願不願意投資在整合過程的「無形工程」——組織設計、流程連結與文化磨合。

真正的綜效，不是一場金融遊戲，而是一種被設計出來的連結。Maytag 靠製造共用找到家電整合的邏輯，Magnetek 靠技術共通建立電氣工程的生態。這些成功並非巧合，而是源於他們懂得將「相關」變為「協同」，將「併購」變為「整合」。在當前併購熱潮再起的時代，這篇 1999 年的研究仍有啟發力——提醒我們：綜效不是被收購後自然發生的奇蹟，而是需要持續協調、共學與設計的結果。

參考文獻

St. John, C. H., & Harrison, J. S. 1999. Manufacturing-based relatedness, synergy, and coordination. Strategic Management Journal, 20(2): 129-145.