為什麼最會併購的企業，不靠賭運氣，而是靠學習【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：航空產業服務創新——體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

併購不再是戰場，而是一門修煉

企業史上最戲劇性的轉變之一，或許正發生在併購（M&A）領域。二十年前，企業談併購時，口氣裡多半帶著謹慎與無奈——那是一場成本削減的手術，也是一場容易流血的冒險。根據Bain & Company的研究，過去約有七成的併購最終失敗(Harding, Stafford, & Kumar, 2024)。而如今，情勢翻轉——七成的併購能成功創造價值。從「多數失敗」到「多數成功」，這場轉變，不僅關乎財務手段，更反映出企業思維的進化：併購不再是買規模，而是買能力；不再是整合對手，而是整合未來。

從內生成長到外部學習：一場速度的革命

傳統的內生成長，是一條漫長卻穩定的道路。企業依靠自身資源，慢慢研發、逐步擴張。然而在變化的市場中，這樣的速度已顯遲緩。併購提供了另一種節奏：它讓企業能一夜之間進入新領域，獲得新技術與新人才。這並非捷徑，而是一種加速學習的機制。

舉例來說，當Google收購YouTube時，它買的不是影音平台，而是未來內容生態的入口；當Meta併購Instagram時，它買的不是照片濾鏡，而是社群文化的變化權。併購的意義因此改變了：它不再是「擴張領地」的策略，而是「擴展思維」的實踐。企業不再只追求效率，而是追求適應力——這正是現代成長的核心。

為什麼過去的併購容易失敗？

在1990年代，企業普遍把併購視為財務運算的遊戲。投資銀行家計算著協同效益，管理顧問規劃著整合時程，卻鮮少有人問：兩個文化能否共處？兩種價值觀能否合作？於是，表面上「合理」的交易，常在整合後崩壞。最經典的例子莫過於AOL與Time Warner的合併——看似完美的數位媒體組合，最終卻成為企業史上最昂貴的失誤。

失敗的根源，往往在於企業將併購視為「交易」，而非「關係」。他們買到公司，卻沒買到人心。買下資產，卻忽略知識的流動。而這正是新一代成功併購者最先修正的地方。

併購成功的四個新條件

Bain最新研究指出，今日的併購成功率提升，主要歸功於四項深層改變。首先，策略視野更廣。企業不再只為市場份額或成本節省而買，而是為了開啟新能力。併購的對象可能是AI新創、供應鏈夥伴，或潛在的人才庫。這讓併購不再是防守，而是探索。

其次，盡職調查更細緻。過去的審查聚焦財務報表，如今則擴展到文化、領導、與社群評價。企業開始在併購前就洞察「人」與「價值觀」，不再等整合後才學到教訓。

第三，專業團隊化帶來經驗累積。像Thermo Fisher Scientific與Constellation Brands這類長期併購者，已建立常駐M&A團隊，負責目標搜尋、談判與整合。他們將每次併購轉化為知識，形成一套可複製的流程。

最後，整合能力進化。從敏捷方法到數位專案管理，企業能更快整合系統、人員與文化。整合不再是戰後重建，而是策略延伸的一部分。

這四項條件，讓併購不再是一場豪賭，而是一場有紀律的學習。

實踐中的智慧：從Carlisle到矽谷

以美國建材公司Carlisle Companies為例，執行長Chris Koch曾說：「我們不收購需要修理的公司。」他選擇的是健康成長型企業，並以明確的流程檢視三件事：經濟可行性、硬性綜效（例如成本節省與產能整合）、以及人才延展性。他在意的不只是省下多少錢，而是能否吸引能帶來新價值的人。

生命科學巨頭Thermo Fisher Scientific則展現了另一種併購哲學。他們以高頻率的「微併購」策略，穩定擴張能力邊界。每一次併購都補上一塊技術拼圖，使整個企業組合更完整、更靈活。

Constellation Brands透過收購精釀與高端品牌，實現了品牌層次的再平衡。它不追求單一強勢產品，而是打造一個能覆蓋多樣需求的生態系。

在矽谷，Google與Meta等科技巨頭的併購策略則以「速度」見長。他們買的不只是產品，更是潛力。新創團隊帶來新的演算法、思維與創意，這種「創新綜效」遠比成本節省更具長期價值。

這些企業有個共通點：他們將併購視為組織學習的延伸，而非一次性的擴張行動。

併購的本質：從交易到學習

今日的併購已不再是財務公式，而是一門組織學習的藝術。Bain研究顯示，持續進行併購的企業，其股東報酬率是其他公司的兩倍。這並非因為他們運氣較好，而是因為他們擁有「可重複成功」的系統。

他們把每一次併購當作一次實驗：設計、整合、反思，再投入下一場交易。每一次學習都讓下一次更有效率、更有洞見。這種循環式進化，使併購不再是買下別人，而是讓自己更懂得成長。

洞見：買下未來的企業，然後不要停止學習

回顧過去，企業曾以併購築牆，如今則以併購搭橋。這座橋連結的不只是公司與市場，更是學習與創新的可能。最會併購的企業，不靠運氣致勝，而是靠洞察與紀律。他們知道，併購不是終點，而是一場持續的修煉。每一次整合、每一次反思，都是讓組織更敏捷、更智慧的契機。在這個變動不斷的時代，真正危險的不是併購，而是停滯。因為唯有不斷學習的企業，才有資格買下未來。

參考文獻

Harding, D., Stafford, D., & Kumar, S. 2024. A better approach to mergers and acquisitions. Harvard Business Review, May–June: 19-23.